解決方案：

 客戶兼具（jù）國資背景、國際化及市場化多類型特質，國際（jì）業務發展戰略規劃（huá）需綜合考慮國際宏（hóng）觀環境（jìng）、行（háng）業趨勢、市場競（jìng）爭格局、國際業務整體和（hé）海（hǎi）外各大區擁有的資源能力、以及母（mǔ）集團海外戰略擴張對客戶（hù）的要求。
鑒於客戶已有十年戰（zhàn）略（luè）研究基礎，且有《“十二五”規劃》在前，因此，91香蕉视频官网遵循《“十二五”規劃》中核心的“國際化”理念，並且是站在客戶已有戰略認識和（hé）戰略研究成果基礎之上，與客戶現有知識成果充分融合（hé），重點關（guān）注戰略的連貫性和可執行性。
對客戶國際化（huà）發（fā）展曆程、國際物探行（háng）業特性及發展趨勢有了初步（bù）了解之後，91香蕉视频官网（héng）建議客戶“穩中求進”，維持規模優勢與提高（gāo）創效相結合，二者並重，本次谘詢的突破點聚焦在如何提升客戶的國際化發展質量，具體分為四項內容：
第一項（xiàng），以往客戶國際業務快速擴張的成功要素在新（xīn）環境下的分析評價;
第（dì）二（èr）項，未來三至（zhì）五年國際化戰略方向的（de）細化;
第三項（xiàng），國際業務戰略路（lù）徑（jìng）的明晰;
第四項，內部（bù）戰略性管理能力的識別及提升舉措。
本次戰略規劃周期為未來三至五年，既是（shì）對《“十二五（wǔ）”規劃》的細化，也是“十三五”的初步描繪。
核心矛盾剖析
查爾斯（sī）·漢迪曾說：“使你達到現在（zài）位置的東西不會使你永遠保持現在的位（wèi）置。” 客戶以往國際化發展的關鍵成功要素，不僅需要保（bǎo）留，而且需要更高層次的提升，以保證國際競爭力和可持續發（fā）展。
回顧以（yǐ）往近（jìn）20年的國際化發展，客戶一直走國內支持國際的路線：國內資源國際競爭、國內模式國際複製、國內（nèi）技術國際（jì）應用。下一（yī）步國際業務進入一體化深入發（fā）展期，不僅要繼續做強國內（nèi）對國際的（de）支持，更要依托“國際”，挖掘、整合國際資源應對全球競（jìng）爭。一體化深（shēn）入發（fā）展期相對於前兩個（gè）階段(一次創業-探索期、二次創業-規模擴張期)，發展速度更平緩、時期更（gèng）長、挑戰更大。客戶國（guó）際業務（wù）在未來三（sān）至五年間，必須做到：
第一，基於甲方需求的“性價比”始終（zhōng）是客戶國際業（yè）務的根（gēn）本競爭力，客戶必須客觀評價（jià）自身資源（yuán）能力所能夠提供的最好的特（tè）色服務，並通過一係列運營（yíng）活（huó）動最終為甲方創造出既定服務。
第二，成熟業務國際（jì）化發展過程中積累的成功經驗和資源能力，必須向成長型（xíng）業務轉（zhuǎn）移，同時（shí）國際業務整體的組織形態、資源支（zhī）持及管控方式應根據成（chéng）長型業務特性適時調整。
第三， 客戶發展逐漸穩定，內部體製機製基本成形，內部的發展通（tōng）道逐漸飽和，員工看得到的發展空間（jiān）逐漸縮小。而一（yī）體（tǐ）化深入發展期更加需（xū）要有激情、敢打敢拚、且態度更務（wù）實、學習能力更強、掌控力更強的綜合型人才。這類人才的培養（yǎng），是一（yī）個長（zhǎng）期（qī）的過（guò）程，考（kǎo）驗客戶的（de）人才激勵能力和凝聚能（néng）力。
解決方法
要實現（xiàn）“穩中求（qiú）進”，提升國際業務發展質量，克服一體化深入發（fā）展期的核心矛（máo）盾，世（shì）紀縱橫認為客戶必須做到：有所為有所不為，在統一方向的基礎上走差異化;將獨立發展與整合資源相結合，重點轉向國際人、財、技術、管理等資源的整合;必須由單一競爭向競（jìng）合模式轉變，基於共贏，主動尋找同行之間、甲乙（yǐ）方之間更深入、更多元的（de）合作。
整個谘詢項目按照以下幾步關鍵（jiàn）環節依次深入：
第一步，對“發展質量”進行詳細闡釋，明確（què）客戶國際業務戰略規劃（huá）的基調。
世紀縱（zòng）橫認為，“發展質（zhì）量”包括發展、高端影響力和效益三個層麵（miàn）的含義。其（qí）中，發展是指戰略型新區域的（de）拓（tuò）展，新業務和一體化業務的發展，匹（pǐ）配重（chóng）點（diǎn）客戶（hù）需求的發展，以及新技術的應用;高端影響力是指在當地承（chéng）接大規模項目，承（chéng）接（jiē）超大型國際油公司和國家油公司的項目，承接高端（duān）技術項目;效益是指盤活成熟區域已有（yǒu）設備資源（yuán）和人力資源，不盲目追求短期新簽（qiān）市場規模和中標（biāo）率，而是資（zī）產創效和利潤實現。
上述釋義將貫穿客戶（hù）國際業務戰略目標、業務組（zǔ）合、區域組合、戰略舉措及資源能力提（tí）升路徑的全設計過程，保證戰略理念和戰略規（guī）劃（huá）、戰略執行的一致性。
第二步，對客戶所處的國際大環境（jìng）進行分析，探究客戶的機遇、威脅、可借鑒或利用的經驗。
國際物探行業整體上（shàng）升的趨勢對所有業內企業利好，因此世（shì）紀縱橫深（shēn）入分析行業整體趨（qū）勢之下，客戶能夠獲得、期望獲（huò）得的機遇及可能遭遇的（de）威脅。
從客戶（hù）戰略型客戶的（de）發展訴求來看（kàn）其對客戶（hù）可能的價值訴求;同時關注（zhù）國際（jì）同行（háng）中傳統領先者及後起新（xīn）秀的戰略（luè）變革，觀察國際（jì）物（wù）探企業順應（yīng）行業發展趨勢（shì）的關鍵要素（sù）;跳出（chū）行業局限，選（xuǎn）擇與客戶業務形態相似、國際化發展曆程相似及行（háng）業特性相似的華為，作為企業國際化發展的案例，尋找可借鑒之處。
第三步，91香蕉视频官网（héng）對客戶以往國際化發（fā）展曆程分階段回顧（gù），總結提煉客戶以往國際化發展模式及各階段的關鍵成功要素，隨時間推移探（tàn）究這些關鍵成功要素的變化、轉（zhuǎn）移。結合“十二五”發展目標和國際形勢，評判這些關（guān）鍵成功要素在新環境下（xià）的適用性（xìng）及提升方向。
第四步，根據前幾步驟的分析成果，再次明確客戶（hù）國際化中短期目標即為“全麵提升發展質量”，將（jiāng）其三層麵含義轉化成為客戶國際一體化發展（zhǎn）的總體戰略舉措、業務和區域（yù）的差異化定位、業務和區域的戰略價（jià）值組合，針對核心業務和成長型業務設計業務戰略舉措，並且將區域定位和區域戰略價值分解到該區域的重（chóng）點國家。其中，業務和區域的戰略價值評價是（shì）聯接戰（zhàn）略定位與戰略目標（biāo）、戰略（luè）舉措的重要紐帶。
業務戰略價值評價標（biāo）準分為效益、資（zī）源（yuán）和能力三（sān）方（fāng）麵，效益細分為收入和淨利潤，資源細分為（wéi）國際影響力（lì）、高端話語權、重要（yào）客戶關係和政府關係（xì）、國際人才，能力細分為一體化服務能力、國際化項目運作和管理能力、跨國企業管理能力。
區域戰略價值（zhí）評價標準分為經（jīng）濟貢獻、政治保障和能力輸出三方麵，經濟貢獻細分為規模和創效，政治保障指對（duì）集（jí）團海外戰略的支持，能力輸出細分為技術（shù）、設備、人（rén）員、管理，這三方麵戰略價值又分為對國際業務整體的貢獻和對區域的貢獻兩個層麵。
第五步，通（tōng）過財務（wù）指標和業（yè）務指標表（biǎo）現識別出直接影響業務創效能力的四項戰略性的管（guǎn）理能力：固定資（zī）產創效能力、投資（zī）決策分析能力、投標決策（cè）分析能力和風控能力（lì）。契合總體戰略和業務戰略（luè）舉措，研究借鑒華為、豐田（tián）、斯倫貝謝（xiè）、中石化等企業的優秀經驗，設（shè）計這四項戰（zhàn）略性管理能力的提升方案。
第六（liù）步，綜合客戶未來三（sān）至五年國際業務戰略（luè）規（guī）劃，從（cóng）中更進（jìn）一步凝（níng）煉出短期戰略要（yào）點，用以指導客戶國際業務短期戰略目標的細化分解和行動計劃製定。並且向客戶指出國際業務（wù）戰略管理的核心在於戰（zhàn）略要素的動態分析評價、戰略資源協（xié）同（tóng）、戰略資源利（lì）用效度評價、超常規戰略機遇（yù）識別與快速戰略調整。
短期戰略要點的評價標準如下：業務/區域/國家發展成熟度;業務/區域/國家的單位創效能力;人才、技術、市場、關係、品牌等資源積累;集團內（nèi）部市場需求;業（yè）務/區域（yù）/國家長期的增長空間;曆史（shǐ）項目經驗;市場的連續性和穩定性;客觀風險預測與（yǔ）評價。
為保障谘詢成果質量（liàng），本次谘詢項目自初始思路設計（jì）、過程逐（zhú）漸豐（fēng）富完善到最終確定，世（shì）紀縱橫與客戶各層麵、各（gè）專業領導進行（háng）了廣泛的研討交流（liú），充分吸取專業建議。項目組（zǔ）訪談（tán）調研範圍涵蓋客戶公司總部四位領導、國際事業部本部九個部室及海外36個國家經理部;項目開（kāi）展（zhǎn）期間91香蕉视频官网項目（mù）組與客戶戰略（luè）研（yán）究部保持（chí）每周一（yī）次的溝通（tōng）研討;關於專業管理模塊的戰（zhàn）略舉措，91香蕉视频官网項目組協同客戶戰略研究部，分別與有關負責（zé）部室和領導進行多次交流。
谘詢創新
本次谘詢項目中，世（shì）紀縱橫的創新之處在於：多元化的分析視（shì）角、連貫且結構化的戰略設計（jì）思路。
多元化的分析視角體（tǐ）現在：
第一（yī），突破客戶提供的技術服務本身，而是從戰略型客戶（hù）的戰略目標、業（yè）務與區域布局、戰略舉措等，分析其對（duì）客戶的價值訴求、與客（kè）戶組建戰略聯盟的可能性及聯（lián）盟的要點;
第二，突破單個標（biāo）杆案例的成功經驗，而是綜合多個（gè）案例並納入行業發展趨勢中，考察企業順應行業發展趨（qū）勢的（de）關鍵要素;
第三，突破某個階段關鍵成功要素的分析提煉，而是觀察客戶在各階段關鍵成功要素的變化與（yǔ）轉移，以及（jí）內部建立起這些資源能（néng）力的（de）組織管理保障。
連貫且結（jié）構化的戰略設（shè）計（jì）思路體現在，確定了穩中求進的戰略（luè）導向後（hòu）：
第一，基於客戶國際業務的資（zī）源能力現狀，考察客（kè）戶可以把握的機遇、可能遇到的威脅;
第二，基於客戶從單項業務和區域上可以挖掘的（de）戰略價值，進行單項業務和區域的戰略定位，設定業務和區域的戰（zhàn）略目標;
第三，借鑒杜邦財務指標分析的結構（gòu）性，建立客戶國際業務運營指標關聯分析模型，通過指標（biāo）表現考察對客戶國際業務創效有重大影響的戰略性管理能力，四項戰略性管理能（néng）力的提升路徑亦（yì）是相輔相成的一體。客戶兼（jiān）具國（guó）資背景（jǐng）、國際化及市（shì）場化多類型特質，國際業務發展戰略規劃需綜合考慮國際宏觀環境、行（háng）業趨勢、市場競爭格局、國際業（yè）務整體和海外各大區擁有的資源能力、以及母集團海外戰略擴張對客戶的（de）要求。
鑒於客戶已有十年戰略研究基礎，且有《“十二五”規劃》在前，因此，91香蕉视频官网遵循（xún）《“十二五”規劃》中核心的“國際化”理念，並且（qiě）是站在客戶已有戰略認識和戰略研究成果基礎之上，與客戶現有知識成果充分融合，重點關注戰略的（de）連貫性和可執行性。
對客戶國際化發展曆程、國際物探行業特性及發展趨勢（shì）有了初步了解之後，91香蕉视频官网建議客戶“穩中求進”，維持規模優（yōu）勢與（yǔ）提高創效相結合，二（èr）者（zhě）並重，本次谘詢的突（tū）破點聚焦在如（rú）何提（tí）升（shēng）客戶的國際化發展質量，具體分為四項內容：
第一（yī）項，以往客戶國際業務快速（sù）擴張的成功要素（sù）在新環境下的分析評價;
第二項，未來三至五年國際（jì）化戰略方向的細化;
第（dì）三項，國際業務戰略路徑的明晰;
第四項，內部戰略性管理能力的識（shí）別及提升舉措。
本次戰略規劃周期為未來三至五年，既（jì）是對《“十二五”規劃》的細化，也（yě）是“十三五”的初步描繪。
核心矛（máo）盾剖（pōu）析
查爾斯·漢迪曾說：“使你達（dá）到（dào）現在位置的東西（xī）不會使你永遠保持（chí）現在的位（wèi）置。” 客戶以往國際化發展的關鍵成功要素，不僅（jǐn）需要保留，而且需要更高（gāo）層次的提升，以保證國際（jì）競爭（zhēng）力和可持（chí）續發展。
回顧以往近20年的國際化（huà）發展，客戶（hù）一直走國內支持（chí）國際的路線：國內資源國際競爭、國內模式國（guó）際複製、國內技術（shù）國際應用。下一步國際業務進入一體化深入發（fā）展期，不僅要繼續做強國內對國際的（de）支持，更要依托“國（guó）際”，挖掘、整（zhěng）合國際資源應（yīng）對全球競爭。一體化深入發展期相對（duì）於（yú）前兩個（gè）階段(一（yī）次創業-探索期、二（èr）次（cì）創業-規模擴張（zhāng）期)，發展速度更平緩、時（shí）期更長、挑戰更（gèng）大。客戶（hù）國際業務在未來三至五年間，必須做到（dào）：
第（dì）一，基於甲方需求的“性價比”始終是客戶國際業務的根本競爭力，客戶必須客觀評價自身資源能力所能夠提供的最好的特色服務，並通過一係列運營活動最終為甲方創造出既（jì）定服務。
第二，成熟業務（wù）國際化發展過程中積累（lèi）的成功經驗（yàn）和資源能力，必須向成長型業務轉移，同（tóng）時國際（jì）業務整體（tǐ）的組織（zhī）形態（tài）、資源支持及管（guǎn）控方式應根據成長型業務特性適（shì）時調整。
第三， 客戶（hù）發展逐漸（jiàn）穩定，內（nèi）部體製機製基本成形，內部的發展通道逐漸飽和，員工看得到的發展空間逐漸縮小。而（ér）一體化深入發展期（qī）更加需要有激情、敢打（dǎ）敢（gǎn）拚、且態（tài）度更務（wù）實、學習能力更（gèng）強、掌控力更（gèng）強的（de）綜合型人才。這類人才的培養，是一個長期的過程，考驗客戶的人才激勵能力和凝聚能力。
解決方法
要實（shí）現“穩中求進”，提升（shēng）國際業務（wù）發展質（zhì）量，克服一體化深入發展（zhǎn）期的核心矛盾（dùn），世（shì）紀（jì）縱橫認為（wéi）客（kè）戶必須做（zuò）到（dào）：有所為有所（suǒ）不為（wéi），在（zài）統一（yī）方向的基（jī）礎上走差異化;將獨（dú）立發展與整合資源相結合，重點轉向國際人、財、技術、管理等資源的整（zhěng）合;必須由單（dān）一（yī）競爭向競合模式轉變，基於共（gòng）贏，主動（dòng）尋找同行之（zhī）間、甲乙方之間更深入、更多元的合作。
整個谘詢項目按照以下幾步關鍵環節依次深入：
第一（yī）步，對“發展質量”進行詳細闡釋，明確客戶（hù）國際業務戰略規（guī）劃的基調。
91香蕉视频官网認為，“發展（zhǎn）質量”包括發（fā）展、高端影響力和效益三個層麵的含義。其中，發展是指戰略型新區域的拓展，新（xīn）業務和一體化業務的發（fā）展，匹配重點客戶需求的發（fā）展，以（yǐ）及新技術的應用;高端影響（xiǎng）力是指在當地承接大規模（mó）項目，承接超大型國際油公司和國家油公司的項目，承（chéng）接高（gāo）端技術項目;效益是指盤活成熟區域已有設備資源和人力資源，不盲目追求短期（qī）新簽市場規模和中標率，而是資產創效和利潤實現。
上述釋義將貫穿客戶國（guó）際業務戰略目標、業務組（zǔ）合（hé）、區域組合、戰略舉措及資源能（néng）力提升路徑的全設計過程，保證戰略理念和戰略規劃、戰（zhàn）略執行（háng）的一致性。
第二（èr）步，對客戶所（suǒ）處的國際大環境進行分析，探究客戶的機遇、威脅、可借（jiè）鑒或利用的經驗。
國際物探行業整體上升的趨勢對所（suǒ）有業內企業利好，因此91香蕉视频官网深入分析行業（yè）整體趨勢之下，客戶能夠獲得、期望獲得的機（jī）遇及可能遭（zāo）遇的威脅。
從客戶戰略型客戶的發展訴（sù）求來看其對（duì）客戶可能的價值（zhí）訴求;同時關注（zhù）國際（jì）同行中傳統領先者（zhě）及後起新秀的戰略變革，觀（guān）察國際（jì）物（wù）探企業順（shùn）應行業（yè）發展趨勢的關（guān）鍵要素;跳出行業局限，選擇與客戶業務形態相似、國際化發展曆程相似及行業特性相似的華為（wéi），作為（wéi）企業國際化發展的案例，尋找可（kě）借鑒之處。
第三步，91香蕉视频官网對客戶以（yǐ）往國際化發展曆程分階段回顧，總結提煉客戶以往國際化（huà）發展模式及各階段（duàn）的（de）關鍵成功要素，隨時間推（tuī）移探究這些（xiē）關鍵（jiàn）成（chéng）功要素的變化、轉移。結合“十二五”發展（zhǎn）目標和國際形（xíng）勢（shì），評判這些關鍵成功要素在新環境下的（de）適用性及提升方向。
第四（sì）步，根據前幾步驟的分析成果，再次明確客戶國際化中短期目標即為“全麵提升發展質量”，將其三層麵含義轉化成為客戶國際一體（tǐ）化發展的總體戰略舉措、業務和區域的差異化定位（wèi）、業務和區域（yù）的戰略價值組合，針對核心業（yè）務和成長型業務設計業務戰略舉措，並且將區域定位和區域戰略價值分解到該區（qū）域的重點國家。其中，業務和區域的戰略價值（zhí）評價是聯（lián）接戰略定位與戰略目標、戰略舉（jǔ）措（cuò）的重要紐（niǔ）帶。
業務戰略價值（zhí）評價標準分為效益、資源和能力三（sān）方麵，效益細分為（wéi）收入和淨利潤，資（zī）源細（xì）分為國際影（yǐng）響力（lì）、高端話語權、重要客戶關係和政府關係、國際人才（cái），能力細分為一體化服務能力、國際化項目運作和管理（lǐ）能力、跨國（guó）企業管理能力。
區域（yù）戰略價（jià）值評價標準（zhǔn）分為經（jīng）濟貢獻、政治保障（zhàng）和能（néng）力（lì）輸（shū）出三方麵（miàn），經濟貢獻細（xì）分為規模和創效，政治保障指對集團海外（wài）戰略（luè）的支持，能力輸出細分為技術、設備、人員、管理，這三方麵戰（zhàn）略價值又分為對國際業務整體的貢獻和對區域（yù）的貢（gòng）獻兩個層麵。
第五步，通過財（cái）務指標和業務指標表現識別出直接影響業務創（chuàng）效能力的四項戰略性的管理能力（lì）：固定資產創效能力、投資決策分析能力、投標決策分析能力（lì）和風控能力（lì）。契合總體戰略和業務戰略舉措，研究借鑒華為、豐田、斯（sī）倫貝謝、中石化等企業的優秀經驗，設計這四項戰略性管理（lǐ）能力的提升方案。
第六步，綜合客戶未（wèi）來三至五（wǔ）年國際業務戰略規劃（huá），從（cóng）中更進一（yī）步凝煉出短期戰略要點，用以指導客戶國際業務短（duǎn）期戰（zhàn）略目標的細化分解和行動計劃製定。並且向客戶指出國際業務戰略（luè）管理的核心在於戰略要（yào）素的動態分析評價、戰略資源協同、戰略資源利用效度評價、超常（cháng）規戰略機遇識別與快速戰略調整。
短期（qī）戰略要（yào）點的（de）評價標準如下：業（yè）務/區域/國家發展成熟度;業務/區域/國家的單位創效能力;人（rén）才、技術、市場、關係、品牌等資源積累;集團內部市場（chǎng）需求（qiú）;業務/區域/國家長期的增長空間;曆史項目經驗;市場的連續性和穩定性;客觀（guān）風險預（yù）測與評（píng）價。
為保障（zhàng）谘詢成果質量，本次（cì）谘詢項目自初始思路設計、過程逐漸豐富完善到最終（zhōng）確（què）定，91香蕉视频官网與客戶各層麵、各專業領導進行了廣泛的研討交流，充分吸取專業建議（yì）。項目組訪談調研範圍涵（hán）蓋客戶公司總部四位領（lǐng）導、國際事業部本部九個部室及海外36個國家（jiā）經理部;項目開展期間91香蕉视频官网（héng）項目組與客（kè）戶戰略研究部保持每周一次的（de）溝通（tōng）研討;關於專業管理模塊的戰略舉措，91香蕉视频官网項目組協同客戶戰（zhàn）略研（yán）究部，分別與有關負（fù）責部室和領導進行多次交流。
谘詢創新
本次谘詢項目中，91香蕉视频官网的創新之處在於：多元化的分析視角、連貫且結（jié）構化的戰略設計思路。
多元化的分析視角體現在：
第一，突破客戶提（tí）供的技術服務本身，而（ér）是從戰（zhàn）略型客戶的戰略目標、業務與區域布局、戰略舉措等，分析其對客戶的價值訴（sù）求、與客戶組建戰略聯盟的可能性及聯盟（méng）的要點;
第二（èr），突破單（dān）個標杆案（àn）例的成功經驗，而是綜合多個案例並納入（rù）行業發展趨勢中，考察企業順應行業發展趨勢的關鍵要素;
第（dì）三，突破某個階段關鍵（jiàn）成功要素的分析提煉，而是（shì）觀察客戶在各階段關鍵成（chéng）功要素的變（biàn）化與轉移，以（yǐ）及內部建立起（qǐ）這些資源能力的組織管理保障。
連貫且結構化的戰略設計（jì）思路體現在，確定了穩中求（qiú）進的戰略導向後：
第一，基於客戶（hù）國際業務（wù）的資源（yuán）能力現狀，考察客戶可以把握的機遇、可能遇到（dào）的威脅（xié）;
第二，基於客戶（hù）從單項業務和區域上可以挖掘的戰略價（jià）值，進（jìn）行單項業務和區（qū）域的戰略定位，設定業務（wù）和區域的戰略目標;
第三，借鑒杜邦財務指標分析的結構性，建立客（kè）戶國際業務運營指標關聯分析模型，通過指標表現考察對（duì）客戶國（guó）際業務創效有（yǒu）重大影響（xiǎng）的戰略性管理能（néng）力，四（sì）項戰略性（xìng）管理能力的提升路（lù）徑亦是相輔相成的一體。