解決方案：

一、 診斷階段（duàn）

項目組進入XX後，首先對收集到的企業的（de）相（xiàng）關資料和數據進（jìn）行了研讀和分析，對相關人員進行了深入訪談，並對各個項目部（bù）及施工現場也進行了實地考察，大量的一手資料首（shǒu）先展示出了公（gōng）司現存的一些突出問（wèn）題。然而，經過進一步的分析發現，這些反映出來的問（wèn）題實際是一種（zhǒng）表象，它反映出來（lái）的，應該是更深層次的，是（shì）XX在（zài）企業管理體（tǐ）係基礎環節上的薄弱或缺（quē）失。3%的中標率，比行業平均15%的中標率相比明顯偏低，是因為（wéi）投標決策隨意、人員能力有（yǒu）限，後期跟進不足。然而本質原因是戰略目（mù）標不（bú）明，業務（wù）方向和範圍未定，因此資源調配不能向（xiàng）主要業務傾斜，以至投標資源分散，形成了局部弱勢;項目管控（kòng）體係缺失，源於組織不健全，技術與管理人（rén）員不足，並且缺乏相（xiàng）應的管理模（mó）式和製度流程體係，反映出公司戰略（luè）支撐體（tǐ）係的薄弱;近40%的管（guǎn）理人員和25%的技術人員流失率，導致公司人（rén）員配備不（bú）足，既因（yīn）為人（rén）力資源管理環節工作不（bú）力，也因為企（qǐ）業文化遠遠沒有（yǒu）起到應有的團結和（hé）凝聚作用;“人治”與“法治”兩條線並存，固然是成長性企業的痼疾，但長（zhǎng）期積累（lèi）的經驗沒有固化成建全的工作製度流程體係，並通過（guò）信息化的（de）便（biàn）捷手段加以推廣（guǎng）實施和監控，才是企業離不開“人治”的關鍵。
　　因此，透過現象看（kàn）本質，谘詢項目組通過對XX現存問題（tí）的歸納分析，揭（jiē）示（shì）了（le）問題的核心根源。並與客戶方進（jìn）行（háng）了深入（rù）的交流溝通，並以企業管（guǎn）理控製鏈為基礎，最終擬定了以“戰略（luè）製定——計劃（huá）、預算與考（kǎo）核體係建立——項目管控（kòng）模（mó）式構建（jiàn）”為主線，“人力資源體係、製度與流程體係、信息化係統、企業文（wén）化”為輔助模塊的管（guǎn）理體係設計框架，並確定了谘詢工作計（jì）劃，根據管理體係各模塊內在邏輯關係，按一定次序將整個谘詢實施階（jiē）段分為以上幾個模塊分步設計與實施。

二、 谘詢階段

1、 戰略——從建築（zhù）施工到建設投（tóu）資
　　XX在發展的曆程中，一直以土木工程施工為主營業務，業務主（zhǔ）要（yào）集中在公路、隧道、地鐵等市政工程。這一方麵是因為（wéi）XX在市政工程方麵的實力和市場資源（yuán），更（gèng）重要的是市政工程的高額利潤。據統計，建築工程利潤率一般在8%左右，公路則可以達到（dào）20%以上，橋隧工程更可以達到30%以上的（de）利潤。而且據世界銀行研究表明：GDP按人口平均（jun1）每增長1%，基礎設施建設的投資也必須相應（yīng）投入約1%，否則必將阻礙國民經濟的增長。我國因此在可預見的將來，基（jī）建投入必將保持較大的增長。例如根（gēn）據國（guó）家高速公（gōng）路網規劃，總規（guī）模為8.5萬公裏，到目前為止，還有（yǒu）約50%未建;而目前各城市如火如荼建設中的城市軌道交通，在未來十年裏達到1000km以上，全國投（tóu）資總規模將達近4千億元，這必將是個巨大（dà）的市場。目前上市的建築施工企業如中鐵、路（lù）橋建設（shè）、隧道股份、騰達建設等（děng），均是以土木工程為主，也反映出社會對土（tǔ）木工程施（shī）工業務市場和利潤的良好預期。因此，項目組首先通過（guò）對建（jiàn）築施工行業各（gè）業務的市場吸引（yǐn）力與（yǔ）資源匹配的評（píng）價，確定了XX的業務（wù）定位。確立了XX以市政工程施工為主（zhǔ）的業務模式，並通過對行業（yè）關鍵成功因素的分析，項目組建議通過對營銷（xiāo）係統、項目管理能力（lì）、企業內外部資源等方麵的增（zēng）加投（tóu）入，配合與有（yǒu）實力單位的合作，擴大業務規模和實（shí）力，提高（gāo）自己的核心競爭力和市場份額。項目組通過（guò）對全國各大區（qū）域（yù）未來幾年基建（jiàn）投資規模以及XX自身資源（yuán）與實力（lì）的分析，對XX未來可能的業（yè）務擴展區（qū）域進行（háng）了評估。同時，考慮到多（duō）年來全國建築施工行業利潤（rùn）率相對其他行業一（yī）直（zhí）處於較低（dī）的狀況（kuàng），長期徘徊在1.2%到2.3%之間，是（shì）整個產業鏈中利潤最微（wēi）薄的（de）環節（jiē）。即（jí）使利潤較高的土木工程行（háng）業，主（zhǔ）營業務利潤率從02年的10%-25%驟降到如今的（de）5%-10%之間。這是市場的日（rì）趨規範化、透明化、競（jìng）爭白熱化所決（jué）定的，也（yě）是施（shī）工環節在整個價值鏈中（zhōng）的位置和特性決（jué）定的。因此，如（rú）何突破單一的產業模式，向利潤率（lǜ）較高的產業發展，提高抵禦市場風險的能力，是所有建築企業麵臨（lín）的問題（tí），也是XX日後發展（zhǎn）的主要問題。項目組在關注施工行業的同時，也對整（zhěng）個建築行業鏈進行了研究，通過分析建築行業鏈中各業務的盈利模式和價值流（liú）向，可以清晰看出，整條行業鏈中，施工行業位於（yú）利潤最低端，勘察設計等各專（zhuān）業服務與建築（zhù）總承包在中端、工程（chéng）投融資運營位於價值鏈的最高端。實際上（shàng），對產業（yè）鏈高端（duān）的把控，也是“太平（píng）洋建設”，“廣廈集團”等建築企業迅速發展的原因。因此，在分析（xī）XX自身資源的匹配度以後，我們提出了XX的業務模式應逐漸（jiàn）由“施（shī）工商（shāng）”向“總包商”和“投資運營商”發（fā）展的戰略方向。最終，項目組為XX製訂了以市政工（gōng）程建築為主營，以工（gōng）程總承包（bāo）和房地產為發展，以工程投資運營為未（wèi）來的三層麵業務組合，據此製定了XX遠期、中期和近期（qī）的規劃目標和行動（dòng）步驟（zhòu），並對各業務戰略進行了深一步的剖析。為XX的未來確立了明確的（de）方向和行動方針。

2、計劃、預算與考核——完善的戰略實施體係
　　企業有了發展目標，就需要考慮目標如何實現。計劃（huá）、預算、考核作為戰略實施係（xì）統，首先通過計劃體係把企業的戰略目標分解成有時效（xiào）、可執行、操作性強的目標與任務，然後通過全麵預算係（xì）統對目標完成所需資源和完成效果予以分析（xī）和量化，最（zuì）終通過（guò）考核係統（tǒng）對計劃完成的過程進行監控，結果進行評估，促進戰（zhàn）略目標的實現。計劃、預算與考核體（tǐ）係，這（zhè）是（shì）實現“員工知道幹什麽，我也知（zhī）道員工幹得怎麽樣”這個（gè）目標的重（chóng）要手段。

計劃體係：

XX戰略（luè）目標的製定，從長期戰略、五年計劃，經過層層分解（jiě），最終要形（xíng）成到具有（yǒu）時效性、追溯性、指導性（xìng）和責任性的年度目標和計劃。鑒於項目組成員（yuán）具有專（zhuān）業的建築行業從業經驗和知（zhī）識，我（wǒ）們沒有采取目標分解（jiě）通常所用的“平衡積分卡”進行任（rèn）務的窮舉，而是（shì）通過與客戶各部（bù）門的深入了解和溝通，針對企業的特點和實現（xiàn）年度目標的關（guān）鍵環（huán）節對重點工作進行了歸納總結，首（shǒu）先形成了以“業（yè）務、管理、其他”為基礎類別的年度目標體係。其中目標為公司級（jí）、責任到部門，時（shí）間劃分到月。公司級目標（biāo）體係形成後，各部門（mén）再（zài）根據應負職責和部門日常工作（zuò），對（duì）公司（sī）級目標進行部門級分（fèn）解，形成部門級目標。最後由公司計劃部門進行匯總平衡。最終形成工作目標體係總表的目標（biāo）體係共分（fèn）四級，第四（sì）級目（mù）標已經基本成為時（shí）間到日，責（zé）任到部門（mén）的極具操作性和指（zhǐ）導性的工作任務描述。工作目標體係表再下發到各部門，由具體經辦人對工作任（rèn）務再分解，落實到每（měi）個崗位，列名任務完成所（suǒ）需配合的資源，形成部門工作目標體係。這（zhè）個體係，已經是較為任務明確，責任到人的完全戰略導向（xiàng）型的工作計劃了。當然，計劃的執行離不開相（xiàng）應的製（zhì）度和流程，我們設計並推動了公（gōng）司的（de）半月例會製度和（hé）與工作目標（biāo）體（tǐ）係相結合的（de）工作計劃與匯報體係，使每個員工都清楚自己（jǐ）的工作（zuò），公司也能（néng）及時了解工作的進展和動態。這樣（yàng），就真正做到了每（měi）個員工都主動或被動的成為戰略（luè）目標（biāo）實（shí）現推動力的一部（bù）分（fèn），實現了戰略的落地。

全麵預算體係（xì）：

全麵預算管理前端聯接公司戰略和（hé）計劃、後端聯（lián）接績效（xiào）評估，是戰略執行、公司管控的工具，也是業務指（zhǐ）導的工具。同時，預算編製的（de）過程也是公司資源進行（háng）重新分配的過程。項目組根據建築（zhù）公司財務的特點和（hé）公司戰略規劃年度分解，以及（jí）由此（cǐ）製定的工作目標與計劃體係設計了XX預算報表體係。運用合理（lǐ）的分解方法，將公司級預算目標在各責任中心之間進行分解;各責任中心將本（běn）部門預算目標往下一級（jí）單元再（zài）進行分解。各責任中心按（àn）照本（běn）部門（mén）預算指標進行內部（bù）細分時，先根據業務類別進行（háng）細分，最終落實到相關崗位。使預算能切實成為部（bù）門計（jì）劃工（gōng）作的指導和考核的標（biāo）準（zhǔn）。

績效考核體係：

建築公司的績效（xiào）考核一向是難點（diǎn），難在項目人員考（kǎo）核指標的製定（dìng）。考核指標由KPI和GS指標（biāo）共同（tóng）構成，其中KPI是考核的重點。按一般理解，建築公司都有完備的項目（mù）預算、施工計劃和（hé）工藝（yì）規範，KPI指標的設置和（hé）評價應該是明確的。而實際上，建築工程是一項非常複雜的係統工程，各橫向的（de）工種和縱向的（de）工序之間存在大量互動和配合，再（zài）加上各種意外情況的（de）經常出現，緊（jǐn）前或緊後（hòu）的流程多而不穩定（dìng），這意味著（zhe）每一項任務的完成都依賴大量可控或不可控的外界條件，一件工作的（de）責任往往可能越過直接責任人追溯到多層程序之前，這（zhè）對指標完成度的評價帶來了（le）很大的困難。經過多方分析，項目組確定了季度為周（zhōu）期、部門和個人、公司和項目部雙維度考核（hé）和GS與（yǔ）KPI比（bǐ）重隨職（zhí）位提（tí）高而增大的考核框架。並深入每一個（gè）崗位，對每一考核指標的（de）內（nèi）容（róng）、權（quán）重、標準、計算方法和例外情況都進行細致而精心的設計與考量。同時（shí）設計了考（kǎo）核台（tái）帳和日常記錄製度（dù），極大減輕了（le）考核後（hòu）期的工作量和混亂程度。這樣考核指標體係和員工（gōng）的工作計劃與目標體（tǐ）係一級預算指（zhǐ）標完全結合，直接的反應了每（měi）個崗位的工作（zuò）性質和難度，有位客戶員工甚至說是“活靈活現”，這給員工（gōng）工作的指導性和壓（yā）力陡然增加。

“第二代谘詢”的優勢（shì）在（zài）考核體係設計中也（yě）體現了他（tā）的優勢，由於項目時間長，項目組在其他模塊設計的同時，在三個季度中始終保持對考核體係運行情況的（de）監控，及時總結、優化和糾偏（piān），並在考核體係（xì）中及時反應出新設計模塊的相關內容。既完（wán）善了考核體係，也促進了其他設計方（fāng）案的順利推行。經（jīng）過（guò）兩個季度的試運行（háng），考核體係逐漸深入人心，成為員（yuán）工工作（zuò）的指引，並在三季（jì）度正式運行中開始逐漸發揮出它的巨大（dà）作用。

3、項（xiàng）目管控（kòng）——部門與項目部的博弈

自80年代初“魯布革水電站”中項目製管理的成效讓世人矚（zhǔ）目，“項目製管理（lǐ）”在建築行業中早已被普遍推行。項目作為建築（zhù）企業的基本業務形式，如何管理成為首要解決的問題，而公司層麵如何對項目部進行有效（xiào）的管理（lǐ）更是讓（ràng）許多建築公司困惑。“一（yī）抓就死、一放就亂”，如何在效（xiào）率（lǜ）和（hé）風險控製中尋找一個平衡成為項目管控模式設計的重點。XX在這些年中，對項目的管理就始終在“收（shōu）、放”之間徘徊，由於沒有形成有效的項目管理方法，對項目的管理完全“因人而異”。能力強、被信任（rèn）的項目經理基本擁有除財務和采購之外（wài）的所有自主權，而能力弱（ruò）、不被信任的項目經理則需要接受公司的全麵管理控製。因此，項目組此次（cì）的任務就是（shì）設計一個適用與多數項（xiàng）目、可（kě）以傳承、異地複製的項目管控體係。

項目管控體係的設計，主要在於公司與項目定位、包括責、權、利的界定以及（jí）重要管理流程製度的設計。建（jiàn）築工程公司項目部定位一般有三種，在管理（lǐ）和發展方麵各有利弊，經分（fèn）析，我們認為對本地且較為重要的項（xiàng）目，集權管理能取得較好的經濟效益和有效的防範（fàn）風險，無疑延續以前項（xiàng）目經理模（mó）式價位適宜，這也將是多數（shù）項目的管理模式（shì）。而（ér）對於外地項目或金額較小、利潤較薄的項目，可（kě）以考慮（lǜ）分（fèn）公司模式，少數甚至可以（yǐ）嚐試完全承包製。各種模式具體定位如下：

在項目經（jīng）理模式中，采用強矩陣式（shì）管理結構。項目部技術人員屬於各相應的職能部門，在項目進行時（shí）加入各項目部，接受職能部門和項目部雙重（chóng）管理和考（kǎo）核。既有利於公司對項目的管理，也使項目技術人員不再是項（xiàng）目部的臨時員工，而是公司員工，享受（shòu）公司在提升、培訓（xùn）、福利等方（fāng）麵的同等待遇，可以極大的提高員工的穩（wěn）定性和責任感。確定項目定位和管（guǎn）理結構後，項（xiàng）目（mù）組又從業務（wù）運行關鍵（jiàn）的的六個方麵進行了深入的研究和探討，通過在這些方麵對雙方責、權（quán）、利的界定，對重要管理流程、製度和相應表單的設計，建立起係統、規（guī）範的公司項目管理（lǐ）控製體係。使XX各職能部門和（hé）項目部之間以前模糊的關係變得清晰起來，項（xiàng）目管理不再是完全依賴個人經驗和能力，而是逐漸向（xiàng）標準（zhǔn）化（huà）、可複製的目標前（qián）進。經過前期艱苦（kǔ）的工作（zuò），項目組完成（chéng）了對公（gōng）司管理控製主鏈條以及（jí）組織結構、薪酬體係和部分重要工（gōng）作流程（chéng）的設計。而要（yào）使方案切實推行下去，並逐步形成完整的管理體係，則是項目組下一步的（de）工作（zuò），也是“教練式谘詢”獨具特色（sè）和作用的工作。

三、 培訓階段

培訓工作作為本次谘詢項目重要的一部分，其實是貫穿了項目的始終，從診斷（duàn）完成後，項目組（zǔ）就以（yǐ）周為單位對XX全體（tǐ）或特（tè）定員（yuán）工用講授、互動交流、現場操作、聘請專家等多種方式進行培訓。

1、觀念導入培訓：
　　使員工係統了解個谘詢模塊對於企業整體經營管理以及（jí）對於其（qí）他管理（lǐ）模塊的相互邏輯關係。使員工改變原有的錯誤觀點和認識，對（duì）管理的科學性、體（tǐ）係性和重要性（xìng）有一個全麵的了解。內容涵蓋：“谘詢項目（mù）介紹”、“公司管理講座”、“項目管理講座”、“行業概覽”等內（nèi）容（róng）。

2、理論體係培訓（xùn）：
　　使員工全麵、係統、準確理解谘詢（xún）方案的內（nèi）容，充分理解方案（àn）設計理念和原理。內（nèi）容包括本次谘詢項目設計（jì）的各項方案，如：“戰略規劃方案”、“績效與（yǔ）薪酬（chóu）方案”、“項目管控方案”、“企業文化”、“員（yuán）工職業生涯發展”、“計劃與目標體係”、“全麵（miàn）預算管理體係”、“工作流程體係”等的培訓與宣貫。

3、操作實務（wù）培訓：

對方案實施可（kě）能遇到的技術問題，以及在項目組在（zài）推進過程中遇到的實際問題（tí），進行實務培訓。培訓內容涵蓋了工作（zuò）的諸多方（fāng）麵，例如（rú）：“工作計劃的製定”、“考（kǎo）核指標（biāo）的設計”、“考核台帳的填寫（xiě）”、“行業分析方法”、“投標技巧（qiǎo）講解”、“預算編製技巧”等。

4、 管理普及培訓：

使員工了解管理的基礎知識和基（jī）本技巧，並根據企業的實際情況，對公（gōng）司運作、管理、工作方式等進行普及性的培訓（xùn）。例如“目標與計劃常識（shí）”、“財務（wù）與預算基（jī）礎”、“企業文化的作用（yòng）”等。通過頻繁而係統的培訓，使項目顧問的管理知識逐步地傳遞給企業管理（lǐ）人（rén）員（yuán），有效（xiào）提高了企業員工的基本素質。谘詢方案也通過培訓使員工充分了解和接受，並將接受的知識快速的轉化為管理和操作技能，並在實際工作中得到了應用和（hé）提升。同時、大量小範圍的（de）互動式、現場式（shì）的（de）培訓促進了項目顧問和員工（gōng）的交流溝通，使項目組能深入了解企業，及時發現企業存在的問題和變化，發現方案的不足，不斷優化和調（diào）整，達到發（fā）現（xiàn）問題並切實幫（bāng）助企業解決問題的目的。

四、 實施階段

第（dì）二代（dài）谘詢不同於（yú）傳統谘詢模式的關鍵在於方案實施階段的正式確立，鑒於方案設計與（yǔ）實施在工作性質上的不（bú）同，在人員組成與工（gōng）作模式上也有所不同。

項（xiàng）目的實施階段（duàn），既是谘詢（xún）階段方案的落地推（tuī）行與優化完善階（jiē）段（duàn），也是新（xīn）模塊的設計階段，谘詢項目的成效（xiào）與問題，都將在這個階段逐漸顯現。在和客戶充分溝通和（hé）研討的基礎上，結合前期工作任務（wù）完成情（qíng）況和當期（qī）客戶公司工作重點，明確各個模塊的實施目標，共同製定了本階段（duàn）工作計劃。整個實施階段以兩個月為一個模塊時間，共分四個模塊，在每一項目（mù）模塊中（zhōng），分別（bié）以（yǐ）：“製度與（yǔ）流程”、“人力資源”、“信息化與企業文化”、“營銷與（yǔ）治理結構”為主要任務（wù） ，前期方案實施和具體問題解（jiě）決（jué）為輔助任務。在實施階段中（zhōng），根據當期模塊內容的不同，項（xiàng）目組主動調整（zhěng）了個別人員，調來對該模（mó）塊較為精通的顧問，並根據需要聯係公司的專家現場指（zhǐ）導（dǎo），保證了每一模塊的質量。

1、 製度與流程階段

這個階段中（zhōng），項目組為XX製訂了規範的製度體係標準，建立了根本製度、基本（běn）製度和專業管理規定的名錄，並製訂（dìng）了XX的根本製度和部分（fèn）基本製度與專業管理規定，形成了XX較為完整的製度體係。同時，也（yě）根據製度體（tǐ）係製定了相應的工作流程作（zuò）為業務指導。跟據企業的需求，本（běn）階段還進行了“BOT行業研究”、“總部職能部門和項目部之（zhī）間責權（quán）的細化界定”、“集中采購管理”等設計工作，作為對前期（qī）戰略規劃和項目管控（kòng）體係的補充。

2、人力資源體係設計階段

除了在第一階段（duàn）完成的“薪酬體係”和“績（jì）效（xiào）考核體係”，本（běn）階段陸續完成了“人力資源規劃”、“員工培訓體係”、“任（rèn）職資格評定”、“員工職業（yè）生（shēng）涯發展規劃”等人力資源體係的其他模塊的設（shè）計，為XX對人才的“引、育、用、留”提供了完備的指導和（hé）依據。

3、信息化與企業文化設計階段（duàn）

本階段（duàn）建立了XX的企業（yè）文化大綱，並以此為基礎，編製了（le）“XX企業文化手冊”和“XX員工手冊”，並通過組織“企業文化與製度宣傳月”，使（shǐ）員工理解、接（jiē）受了企業文（wén）化。同時，為了配合管理信息化工作的推（tuī）進，編製了“信息化建設建設方案”，為以後管理係統的設計和管控的電子化（huà）確定了目標（biāo）與基礎方針（zhēn）。

4、 營（yíng）銷與（yǔ）治（zhì）理結構設計階段

在項目的最後一個階段，管理體係已經（jīng）較為完整的（de）情況，項目組為（wéi）XX製訂了營銷（xiāo）戰略，建立起完善的市場與營銷體係，為管理創（chuàng）造的效益和實力轉化為市場和（hé）業務的擴展提供了良好的機製。同時，通過理（lǐ）順XX的高層決策（cè）機製、監督（dū）機（jī）製、約束和激勵機製的設計，優化了XX的法人治理結構，為XX成為現代化（huà）企（qǐ）業做好了充分的準備。進行（háng）新方案設計的同時，實施階段的另（lìng）一項（xiàng）重要工作—方案實施也始終有條不穩的推（tuī）行。項目實施包（bāo）括了原有方案的細化----方案的培訓與講（jiǎng）解----方案的推動實施----方案的評估----方案的調整優化，中（zhōng）間貫穿了對相關人員觀念意識的轉變，相關知（zhī）識（shí）與技（jì）能的傳授，骨幹員工的培（péi）養。

方案修（xiū）訂：根據實施推進情況，充（chōng）分結合企（qǐ）業當前實際（jì），對方（fāng）案本（běn）身相關條款，以及其（qí）他相（xiàng）關方案進行必要的修訂。

方案細化：根據方案實施需要，對於（yú）相關製度方案進一（yī）步（bù）細化，設計製定（dìng）下一級的支持性文件或用於指導實施（shī）的分步細化方案。

方案補充製定：為了實現客戶全（quán）麵係統優化管理體係的目標，對一些（xiē）相應管理對（duì）於此前未能設計的（de）(平行)方案，但根據管理模塊（kuài）的相互邏輯關係，必需先行設計的方案進行補充製定。主要包括（kuò）：如“工作聯絡單”、“工作周誌”、“周（zhōu）、月工作總結”，用於即時評價的考核記錄“任務分派和結果評（píng）估表”等文（wén）件的設計（jì）和運用。

實（shí）施指導：組織相關人員，就方（fāng）案推進過程中遇到的問題，進行充分研討，分（fèn）析原因，製定解決方案。

為了項目更好的推行，項目組也建議並參（cān）與組織了多項（xiàng）活動。如為加（jiā）深員工對戰略的理解而召（zhào）開的“戰略研討會（huì）”，為推行（háng）企業文化和製（zhì）度而組織的“企業文化與製度宣（xuān）傳（chuán）月”，為樹立企業品牌形象和知名度（dù）而參（cān）與編製“XX畫冊”等，豐富多樣的活動，用多種（zhǒng）方式推動（dòng）了員工對谘詢方案的認知和實施，取得了很好的效果。