某大型工程總承包（bāo）骨幹央企財務管控谘（zī）詢案例
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項目背景：
客戶為國家（jiā）大型工程勘察（chá）設計、工程谘詢和工程總承（chéng）包骨幹中央企業，具有獨立的對外經（jīng）營權、對外貿易權。國（guó）內工程遍布31個省、市（shì）、自治區，海外工（gōng）程涉及尼日利亞、白俄羅斯、澳大利亞、阿根廷、格魯吉亞等20 多個國家和地區，與美國（guó）、白俄羅斯、德（dé）國、法國、瑞士等20多個國家和地區的公司和組織建（jiàn）立了良好（hǎo）的業務往來和技術交流關係（xì），從單（dān）一電力行業勘察設（shè）計企業發展成為（wéi）初步建成集高端谘詢、勘察設計、施（shī）工、采購與物流、監理、運維等工程項目全生命周期、全（quán）過程（chéng）整體（tǐ）服務為一體的全（quán）業務（wù）鏈工程公司。
主要問題：
客戶母子公司2009年開始推行全麵預算工作，並且組建了（le）較為（wéi）完備的預算組織體係和責任體係，但是全麵與預算整體的層級不清晰（xī），項目預算未能融入全麵預算體係。且（qiě）全麵預算僅（jǐn）控製到（dào）費用總額，沒有對業務預（yù）算進行分解。預算執（zhí）行（háng）監督責任體係（xì）尚未建立，對於預算的執行過程控製（zhì）較為薄弱，沒有對預算執行結果進行有效的評價（jià）指標和考（kǎo）核方式。母子公司資金管控較為粗狂，沒有建立適用高效的（de）資金管控模式，導致母子（zǐ）公司之間資金管控目標和方式沒有落實，資金管（guǎn）控效率低。未建立有效（xiào）的（de）資金計劃機製，母公司在對子公司的資金管（guǎn）控中，統籌（chóu）安排、協（xié）調、指導的功能無法發揮，也導致了難以提升資金使用效能。資產管理方麵，現有管理部門隻（zhī）發揮了記錄（lù）職能，資產管理（lǐ）前期的預測、控製和分析功能發揮不足。財務管控體係運行的製度和流程缺乏，尚未對財務信息真實性，外部合規性進行全麵監控。財務報（bào）告隻（zhī）有簡單的事實羅列，缺（quē）乏對財務指標的內外部分析對比。在財務信息係統方麵沒有針對子公司的業務特點和業務發（fā）展及財務管控要求開發使（shǐ）用的係統或功能。
解決方（fāng）案：
基於客戶十二五規劃以及現有問題和潛在風險，項目組（zǔ）給出了以（yǐ）下解決方案;即對客戶母（mǔ）子公司采用（yòng）統分結合的財（cái）務管控模式，首先在全（quán）公司範圍內建立財務理念以及戰略思路深化;第二，建立能（néng）夠和介乎母子公司財務管控要求喝目標相匹配的組織體係，明確財務管（guǎn）控權限和（hé）職能，增強管控效率;第三，明確財務管控是一個多層次的複雜體係，明確財務管控體係在各層麵的工作目標和（hé）支撐係統，切實保證財務管控平（píng）台的有效運行;第四，將各層次戰略、業務計劃和預（yù）算（suàn）管控結合起來;第五，建立內部報表機（jī）製，實現業財有效（xiào）對接，以（yǐ）財務為龍頭，業務為基礎搭建基礎數據體（tǐ）係，為財務（wù）管控體係的建立（lì）做好準備。
項目成果（guǒ）：
項目組最終提交（jiāo）的成果包括（kuò）《財務管控診斷報（bào）告（gào）》、《財務管控優化模式建議》、《財務管控職責（zé）及權限說明》、《財務管控流程手冊》、20個財務管理製度以及（jí）61個財務管理（lǐ）表單。
客戶評價：
