某商業銀行企業文化谘詢案例
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項目背景：
客戶是由城（chéng）市商業銀行和城市信用社聯合重組設立的區域性股份製商業銀行。成立（lì）六年多（duō）以來，客戶擁有1家總行營業部、16家分行和4家直（zhí）屬支行，機（jī）構網點160多個，在職員工5000多人。該銀行（háng）自成立以來，積極拓展業務市場，不斷強化風險控製，穩步推進內部改革，探索出一條具有自身（shēn）特色的發展之路，取得了良好的經營業績，主要業務發展速度、發展質量居行業前列（liè），主要監管指標達到國內上市（shì）銀行（háng）中上水（shuǐ）平，被中（zhōng）國銀監（jiān）會評為二級行。隨著銀行業務（wù）規模（mó）的擴大，管理機構也在膨脹和調整中，企業領導決定通過企業（yè）文化改革，統一員（yuán）工的思想與行為認知，促進並逐步實現公（gōng）司的變革（gé），為銀（yín）行適應運營和競爭環境的變化構建管理基礎並贏得競爭優勢。
主要（yào）問題：
由（yóu）於該銀行成立的曆史還比較（jiào）短（duǎn），原有單位的企（qǐ）業文（wén）化延續的痕跡就（jiù）比較弱（ruò），企業文化沉澱也（yě）不深，相對來說，企業文化的可塑（sù）性（xìng）也就比較強。但是企業文化的現狀存在著中（zhōng）間熱（rè）、兩頭冷的（de）狀態，即中高管理層具有較強的企業文（wén）化意識，但股東和普通員工企業文化意（yì）識較弱，目前企業文化（huà）還是處於比較自發和未成型的（de）狀態，總結起來該銀行企業文化方麵的問題主要體現在以下三個方麵（miàn）：
1、尚缺乏（fá）一個（gè）企（qǐ）業文化的核心，即企業文化的樹幹尚未形成（chéng）。
2、企業文化內涵尚未定型。
3、尚缺乏企業文化（huà）傳播和滲透的機製和渠道，從而更未形（xíng）成企業文化共鳴的格局。
解決方案：
世紀（jì）縱橫項目組通過前期（qī）調研和與訪談，深入全麵的做（zuò）出銀行企業文化診斷之後，針對客戶的存在的文化弱勢，提出應從製度保障（zhàng）、組織保（bǎo）障、人員保障和（hé）經費保障四個方麵開展企業文化建設（shè）。具體的實施措施有：
1、製度保（bǎo）障：建立文化發展規劃製（zhì）度、文化考（kǎo）評製（zhì）度和宣（xuān）講（jiǎng）推廣製度，並設置了文化手冊（cè），文化綱領、網絡bbs等（děng）媒（méi）體手段，以及管理論壇、文（wén）化宣傳月活（huó）動、品牌規劃設計等活動形式作為文化載體。
2、組織保障：暫時不設立常設組織，上市後建（jiàn）議設立，但要視（shì）工作的規劃、工作量決定何時（shí）設立。設立臨時組織，階（jiē）段性落實具（jù）體工作必須（xū）設立。
3、人員保（bǎo）障：在（zài）銀行總部設專（zhuān）職文化宣傳主管、宣傳專員。分行的人力資源部設專職文化宣傳主（zhǔ）管;條件不具備的可以隻設兼職（zhí）人員負（fù）責。參與人（rén）員（yuán）為公司全體人員。
4、經費保障：設置企業文化宣傳資金管理製（zhì）度，有些文化活動必備的專門場地、設（shè）施、器具須得到保障;場地、重大設施的（de）添置費不包括在預算內，但租用費（fèi）包含在（zài）預算（suàn）內。
項目成果：
2010年該（gāi）銀行根據企業文化建設方案（àn）推行新的文化，指導各級子公司（sī）的文化建設，明確企業文化建設目標，並將目標進行分解成具體的工作任務，根據工作任務製定預算，落實企業文化建設經費，完善並落實（shí）企業文化考評製度，使（shǐ）企（qǐ）業文化的學習宣傳效果與獎懲考核掛鉤，收到了來自員工、客戶和社會公眾的積極反饋信息，持續改進了企業（yè）文化，逐漸形成了強勢的企業文化。
客戶評價（jià）：
有高度、有創（chuàng）見，在深厚的（de）理論體（tǐ）係支（zhī）持下思路非常（cháng）清晰、嚴謹，特別（bié）是對我們企業核心價值的提煉及對企業文化的戰略規劃，非常適合我們銀行的形象。
