某國有製藥集團集團管控案例
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項目（mù）背景：
客（kè）戶為某大（dà）型國有製藥集團，負責多個（gè）省區中藥的產、供、銷綜合平衡和行業管理。進入21世紀後，成功實現（xiàn）業務經營向資本運營的轉軌，逐（zhú）步轉向企業（yè）經營。在企業改製過程中遇到了種種管（guǎn）控和管理方麵的挑戰。
主（zhǔ）要問題：
1.集團戰略不清晰;造成高層（céng）有戰略思考，但戰（zhàn）略（luè）思考沒有化為係統（tǒng）的（de）戰略規劃，目標與（yǔ）方向不夠明確，策略與舉措不夠清晰。
2.集團總部（bù）定位不明確，造（zào）成集團的總部機構臃腫，管了（le）許多不（bú）該管的操作層麵的事宜。
3.管（guǎn）控職能上存在一定的欠缺（quē），尤（yóu）其是涉及到（dào）集團長遠利益的組織功能缺失或弱化，導致在日常管理上（shàng）存在一定（dìng）的盲點（diǎn），並且對集團長遠發展缺乏長遠（yuǎn）拉動和提升。
4.集團權責體係缺乏（fá）有效規劃，導致部門之間相互推諉現象的時有發生。
5.集團與下屬各子公司或事業部之間管（guǎn）控體係界定不清晰，造成集團對下屬公司的管理缺乏章法。
6.組織（zhī）層次較多，造成集（jí）團對市場響應較慢，難以準確（què）及時了解市（shì）場狀況和解決市場問（wèn）題。
解決方案：
1. 通過戰略（luè）研討會等方式，協助該集團梳理並明確發展戰（zhàn）略;另一方（fāng）麵通過轉（zhuǎn）變組織職能和在集團與子（zǐ）公司之間（jiān）構建戰略管控體係，保障戰略能夠得到有效規劃和執行。
2. 結（jié）合企業經營外部環境所涉及的各種因素和該集團自身所處發展階段、發展規模等方麵考慮後，本著如何能夠最大限度的促進集團及下屬子（zǐ）公（gōng）司的發展，將（jiāng）集團定位為戰略（luè）管理中心、資源配置中心等。
3. 在梳理完集團戰略、明確集團核心競爭力要素後，重新設計集團總部（bù）以及各分子公司的職能體（tǐ）係，重點完善集團總部的管控職能。
4. 從分類分級兩（liǎng）個角度對集團所涉及的權責體係進（jìn）行係統（tǒng）梳理（lǐ），並對不（bú）同權限進行劃分，最終（zhōng）落實到（dào）相（xiàng）應的（de）部門及崗位上。
5. 根據集團開展業務特點及未來發展需要，協助該（gāi）集團全麵構建管控體係，尤其（qí）是流程和製度，並將關鍵管控舉措進一步細化到具體的職責中。
6. 基於該集團總部及各分子公司的功能定位、以及明確的管控模（mó）式，重新設計集團總部與各分子公司的組織結構，梳理總部與各分子公司的核心（xīn）職能。
項目成（chéng）果：
項目組最終提交了《治（zhì）理結構和管控體係診斷報告》、《集團管控模式設計報告》、《權責劃分報告》、《核心管（guǎn）控（kòng）流程》、《分公司績效考核體（tǐ）係匯報》、《總公司暫（zàn）行辦法探討》、《分公（gōng）司績效考核績效考核指標匯總、指標量化表、指標打分表》、《分公司（sī）績（jì）效考核（hé）管理流程》等製度規定，在實施中初見成效。
客戶（hù）評價：
整個谘詢規劃過程中，91香蕉视频官网項目組對我們集團在發展戰略和集團管控方麵存在的（de）問題（tí）提出了（le）有很強針對性（xìng）的解決方案，具有很強的可操作性，達到了對企（qǐ）業“對症下藥”的（de）效果。
