閆同柱陳（chén）威如曹（cáo）仰（yǎng）鋒從（cóng）工業互聯網（wǎng）平台解讀《平台化管理》下篇

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                            閆同柱陳威如曹仰鋒

---從工業互聯（lián）網視角解讀《平台化管理》

                                                                                                  （下）

由總裁讀書會主辦的閆同柱、陳威如、曹仰鋒領讀《平台化管理》》正式與大家見麵。本期嘉賓有91香蕉视频官网（北京）管理谘詢有限公司董事長、北京信息化和工業化融合服務聯盟理事長閆同柱、中歐國際工商學院戰略學教授、阿裏巴巴產業互聯網研（yán）究中心主任（rèn）、《平台化管理》作（zuò）者陳威如（rú）、香港創業創（chuàng）新研究院院（yuàn）長、《海爾轉型：人人都是CEO》作者曹（cáo）仰鋒。本（běn）期主（zhǔ）持人由（yóu）新華社資深財經（jīng）主持人賴冬陽擔任。

主持人：好的，謝謝陳威如老師的精彩解讀。接下來我要問閆老師（shī），閆同柱老師，快問快答，你認為這本書的核（hé）心觀點是什麽？

閆同柱：核心觀點就（jiù）是升維（wéi）和微粒（lì）化這兩（liǎng）個（gè）部分，除了我們剛才主題之外，實際更多的是在升維方麵，站在更高的層次上，從（cóng）戰略升維、思維升維和文化思維，包括我們的未來下一步我們的組織微粒化，行為微粒（lì）化和績效微粒化，從這個角度來講，我覺得這也（yě）是其中一個非常關鍵和重要的方麵。

主持人：好的（de），您（nín）感受最深的案例是什麽？

閆同柱（zhù）：我感覺這些案例裏頭包括有海爾，因為這裏頭舉了好多海爾的一些例子，除了阿裏之外（wài），阿裏微軟它可能更精深體會到更多一些，因為海爾這塊我會稍微偏重一點，海爾（ěr）的這（zhè）塊是因為我們現（xiàn）在天天研究的基（jī）本（běn）都是傳統企業怎麽轉型升級，因為海爾本身就是一個傳統企業，所以我更關注的（de）是傳統企業（yè）怎麽往互聯（lián）網化做轉型這個事情。

主持人（rén）：今天您真是來著（zhe）了，我們專門請來了研究海爾的咱們資深的專家。

閆同柱：當時一（yī）看曹老師了，我說來對了，像曹老師（shī）是（shì）研（yán）究海爾的專家，也寫了好幾本海爾的這方麵的書。

主持人：好，咱們等會曹老師會詳細來（lái）結合（hé）這個案例（lì）來講，你認為（wéi）跟這本書有關聯的書有哪些？

閆同柱：跟這本書有關聯的是我剛才講的涉及到有這個平台戰略，陳威如老（lǎo）師的《平台戰（zhàn）略》，還有《平台轉（zhuǎn）型》，加上（shàng）這（zhè）本就是《平台（tái）化管理》，實際上還有《平（píng）台型組織》，也有一（yī）本叫《平台治理》，但是我沒有仔細看，但是我看那本書好像寫序也是陳威如（rú）老師寫的序，但是那本書還沒仔（zǎi）細看。

主持人：好的，如（rú）何（hé）讀這本書，您的建（jiàn）議？

閆同柱：如果就這本書的話，就是先（xiān）看目錄，看完目錄（lù）之（zhī）後再看這個表（biǎo），通過表返回來再看裏（lǐ）頭的內容。

主持人：好！謝謝您！陳威如老師，您就是本書的作者了，所以（yǐ）你就略過這快問快答了，剛才我們就是宏觀（guān）上請兩位專家對這本書如（rú）何看這（zhè）本書的特點，還（hái）有觀點做了一個簡單的這麽一個了（le）解，接下來我們要進（jìn）入一個比較（jiào）深入的交談的環節，因為剛才你看今天我們的三位都是學術大咖，就像剛才（cái）說的就是創新實踐理論派，理論創新實踐派，就這樣的，剛才幾位老師（shī）在（zài）分享過程當中都會理論講得非常的詳盡，也講得很係統，我們就是深入我們再淺出，我們結合一些案例來淺出，對我們接下來這個（gè）環節好不好，那麽我們選擇（zé）第一個問（wèn）題，第（dì）一個問題就是我（wǒ）希（xī）望幾位老師（shī）結合出現在的一些平台把（bǎ）管理做得非常好的一些企業的案例來講一講這本書，我的了解來看曹老師對海（hǎi）爾研究非常深入的，結合海爾這個案例來談平台化管理，你來給大家聊一聊。

曹仰鋒：好的東陽還有我們各位在線的朋友，因為威如（rú）教授這本書講的五化模型裏邊，我看完以後，我（wǒ）就對（duì）照海爾的組織（zhī）的轉型和變革，我覺得這本（běn）書（shū）裏麵講（jiǎng）的五化模型，其實從海爾身上可（kě）以得到很好的驗證，我可以舉（jǔ）幾個小的案例，比如（rú）說關於關係的多元化，關係的多元（yuán）化實際上是這本書當中一個很重要（yào）的維度，當然（rán）這裏邊這個關係的多元（yuán）化含的是用戶關係（xì）、員工關係，你的合作夥伴（bàn）關係等等。你比如（rú）說員工關係上，剛才閆老師也（yě）分享了，最早我們都講的員工和企業之間的關係是雇傭和被雇傭的關係（xì），現在發生了很大的變化，我記得當時海（hǎi）爾從（cóng）2005年開始（shǐ）做員工關係的轉變的（de）時候，就逐步提出了一個叫在線（xiàn）員工和（hé）在冊員工的概念，實際上在線員工就是一種（zhǒng）非雇傭關係，在冊員工就是雇傭（yòng）關係，這實際上就是一個員工關係的轉（zhuǎn）變，現在這個概念不怎麽提了，因為這個概念現在演變成了小微企業，小（xiǎo）微企業就是變成了創客，實際（jì）上這就是（shì）員工關（guān）係的（de）變（biàn）化，但背後的一個機製是什麽呢，為什（shí）麽要做這種員工關係（xì）的轉變，就是因為這本（běn）書來強調，平台時（shí）代我們需要調動每個員工的積極性，給（gěi）他更大的這種權限，實際上就是一個權力的重新分配的問題（tí）。

你比如說在顧客關係上也是一樣，這本書也特別強調，你對顧客的關係的定位要從交易者變成（chéng）價值共創（chuàng），昨天我們分享當中（zhōng）也提到產銷一體化的問題（tí），就顧（gù）客與企業的（de）關係（xì），原來（lái）就是我買東西（xī），你企業是賣方，我是買方，現在不是（shì）這樣子的，現在這顧客完全可以（yǐ）參與價值共（gòng）創了，你比如說像海爾在上海搞的海（hǎi）爾智（zhì）家的001號店（diàn），你如果去體（tǐ）驗去（qù）參觀就可以看（kàn）到，你完全可以參與你自己家（jiā）裏邊的個性化的家庭解決方案，你可以全流程參與的，這樣一來，當你這個全流程參與（yǔ）完以後（hòu），在生產線上企業生產（chǎn）產品它已經有了主人了，這就是柔性（xìng）生（shēng）產，它背後（hòu）帶來（lái）的是（shì）柔性生產（chǎn），所以說你看員工關係（xì）的變化，顧客（kè）關係的變化。另外一點這本（běn）書也（yě）特別強調，供應商關係，原來供應商（shāng）也是買和賣，企業是買方，供應商是賣方，現在也不這樣了，這供應商和企業之（zhī）間也（yě）變成了共同圍繞用（yòng）戶創造價值，共同利益分享，所以我覺得這個5個方麵（miàn）的模型它有（yǒu）普世性，不光是海爾，你（nǐ）可以看到很多企業，像我們關注的，比如說我還關注美團這些公司，它都有非常符合這些典型的特征。

主持人：好的，一個（gè）是叫關係的多樣化這一塊，您覺得您剛才分享了一下結合了海爾的案例，接下來請閆同柱老師。

閆同柱：海爾這一塊剛才曹老師也講了，因為（wéi）跟海爾（ěr）這塊我也打交（jiāo）道打（dǎ）的（de）不少，我也去過海爾，因為我們尤其跟卡（kǎ）奧斯這一塊，所以我也跟他們做過很多交流，海爾這塊我（wǒ）講跟我們這本書結合點上，我就說上次在我們總裁讀書會，我跟海爾總裁周雲傑周總我們當時分（fèn）享（xiǎng）《數字領航換道超車：數字（zì）化轉型實踐探索》的時候，也曾經研討過這個問題，就是海爾組織微粒（lì）化化這塊，海爾把8萬人的大企業一（yī）下子微粒（lì）化到了2000多個自（zì）組織的形式，把1萬多個（gè）中層全部幹掉，直接轉化，這是需要多大（dà）的勇氣。另（lìng）外海（hǎi）爾卡奧斯平台也榮獲了（le）國家的十（shí）大（dà）雙跨平台的第一名（míng），我也看了海爾的（de）這些平台，相對來（lái）說它比較豐富，它的應用場景非常多（duō），它建了十幾個平台，實際工業互聯網平台是一套平台體（tǐ）係（xì），平台下麵我們要做很多的微粒化組織（zhī），像組織微粒化相當於要進行（háng）賦能，有（yǒu）個性化定製的平（píng）台、日日順（shùn）、海達（dá）源、海創會、海爾金控，就是它有10來個平台，所以海爾形成了一套平台化（huà）體係，組織微粒化（huà）形成（chéng）2000個（gè）小微，形成了一個產業生態（tài）。

主持人：陳老師，您覺得在組織微（wēi）粒化、組（zǔ）織柔性化方麵結合您在阿裏（lǐ）的（de）實踐講一講這本書（shū），這個案例（lì）？

陳威如：好的，我（wǒ）覺得對剛剛兩位老師說的都挺好，我覺得我很多的想法的確是（shì）從在阿裏裏麵的一些觀察跟參與所得到的，所以我想組織通過微粒化以後，如果能夠再透過數字化工具（jù）把它們串聯起來，例如說像（xiàng）我們剛剛用的比較多的這種釘釘，這（zhè）樣子的一個工具的話那你就真的能夠把（bǎ）每一個人的每個時間的任務都可以分派到位，組織的（de）結（jié）構（gòu）能夠上線，所（suǒ）以這樣子就能夠促成更多的往前進的方向。我想這本書其實已經出版了幾個月，但是大家可以看得到，前（qián）幾天阿裏公布的犀牛製造平台，尤其是在服裝行業裏麵，是希望能夠把消（xiāo）費（fèi）互聯網跟（gēn）產業互聯（lián）網能夠做數字化對接，也就是過去的消費（fèi）互（hù）聯網（wǎng）就是（shì）消費者他到底喜歡什麽樣（yàng）的衣服，產業互聯網就是屬於供應鏈跟製造，未來如果能夠把這兩個（gè）體係給串聯起來的話，我相信更能夠做到（dào）這種（zhǒng）大規模，但是卻又個（gè）性化定製，甚（shèn）至小批量快返的一個做法，我們現在也看到了現在很多的其（qí）它（tā）的行業傳統行業也在開始做（zuò）這件事情，比如說北京的物美它孵化了多點，比如說山西的（de）美特好，它孵化了全球蛙。他們都（dōu）是在（zài）做的是叫整（zhěng）個超市能夠從再到店（diàn）的運營到家的外賣，能夠把它統合起來以後（hòu）把這（zhè）樣的一（yī）個數字化的係統，軟硬件的係統賦（fù）能分享給這個（gè）行業的區域的超市，目前這（zhè）兩家公司都已（yǐ）經賦能了中（zhōng）國的區域性的超市達到100家（jiā）超市，裏麵（miàn）都有5000~8000的門店都用了這樣（yàng）的一個（gè）係（xì）統，我覺得這是特別有意思的事，因為假設美特好跟這個叫做物美（měi），如果按照它自己的線下門（mén）店、連（lián）鎖店去擴（kuò）張的（de）話，那是不可能能夠在（zài）這麽短的時間之內能夠真正的涵蓋全國，能夠有管到5000~8000家的（de）門店，所以我覺得（dé）這（zhè）就是我們說的（de）叫做平台化管理的一些例子。

主持人：好的，曹老師剛才您結合（hé）海（hǎi）爾也講（jiǎng）了關係的多樣化，其實還有一個就是組織的柔性化方（fāng）麵，剛才閆老師也講到了就是微粒化這個問題，您結合海爾這案例給大家分享一下。

曹仰鋒：這個組織的（de）柔（róu）性化（huà），它實際上是和敏捷有關係，因為為什麽要提柔性化或者提敏捷呢，是因為外邊的環境變化太（tài）快，尤（yóu）其是用戶需求，就當我們反思這些本質的時候，你會發現其實這些管理的變革、這些趨勢是必須要走的，就敏捷和柔性的其實就是（shì）能夠快速（sù）滿足用戶的價值需求，為（wéi）什麽大企業（yè）它不敏捷或者沒有柔性，就是因（yīn）為原（yuán）來你是層級式結構，層級式結構大家知道現（xiàn）在給它定義成是科層製（zhì）的，是因為我（wǒ）們講的組織內部（bù）的邊界比較大，或者你的組織層級比較（jiào）多，說海爾的（de）為什麽它在從05年搞了個自主經營體，剛才閆老師講的，在那個時候他把幾萬名員工劃分（fèn）成2000多個自（zì）主（zhǔ）經營單位，其實就是把組織打散，用這本書裏麵講的就是顆粒化或者微粒化，但後來你發現這個小微企業有它（tā）的（de）問題（tí），它的問題（tí）在什麽地方呢，它可能在核算上，在麵對用（yòng）戶創造價值，因為用戶的需求是多元的。所（suǒ）以說他就開始升級，就變成了自主叫（jiào）利益共同體，就是自（zì）主（zhǔ）經營體升級到利益共同體，這利益共同（tóng）體又演變到2015年左右就開始有小微企業，小微企業和自主經營體（tǐ）相比更加柔性了，更加敏捷，為什麽，他們的權限更大（dà）了，為什麽一線員工不敏捷、不柔性呢，一個很重要的原因就是他沒有權利，他沒有資源幫助用戶去（qù）解決問題，所以大企業它就不斷的（de）貶值化，但從2019年開（kāi）始，現在海爾又變成（chéng）了小微鏈（liàn）球，還有（yǒu）進一步的演化，所（suǒ）以說我把海爾的人單合一模式（shì），它的小（xiǎo）微化、柔性化給它分成了3.0，實際上我覺得（dé）組織的柔性化有它背後非常（cháng）深刻的（de）原因，就是因為用戶的需求變化越來越大，怎麽樣讓一線的這些直接（jiē）為用戶創造價值的自主經營單位，包括以（yǐ）前大（dà）家談的阿米巴組織等等，但是（shì）問題就來了，大家一定要（yào）注意一個問題，組織的柔（róu）性化一定有平台支（zhī）撐，如果沒有平台支撐（chēng），前線會亂的。為什（shí）麽（me）呢？我可以給（gěi）你舉一個生活中的例（lì）子，我們都喜歡放風箏，你可以把（bǎ）風箏（zhēng）想象成一個一（yī）個的小微企（qǐ）業或者自（zì）主經營體或者自主經營單位，但是這個風箏要飛得高是好事，但是你手中這個（gè）線你必須要有，你沒有這個線了，最後（hòu）你發現風（fēng）箏飛得再高，最後還要落到地上了（le），為什麽，它就失去了控製了，所以剛（gāng）才閆老師在分享這本（běn）書的時候就強調，原來很多傳（chuán）統的組織在分權方麵雖然下了很大（dà）的功夫（fū），但往往解決（jué）不了一個問題，什麽問題（tí）呢，叫一收就死，一放就亂，那平台化其實很好的能解決問題，因為平台（tái）把有些職能又集（jí）中在一起，它通過賦能的方法（fǎ），它把運營權下放，但是把（bǎ）很多權限反而上升了，它實際上就是把集權、分（fèn）權給它有效的平衡，所以我覺得組織的柔性化和敏捷化其實（shí）還是為了什麽（me）呢，為了更快（kuài）的滿足用戶（hù）的需求，為用戶提供這種個性化的價值重要。

主持人（rén）：好的，接下來這個問題我想問陳老師和閆老（lǎo）師在哪位老師回答這個問題，就在這本書當中講到的組織（zhī）柔性化，在這一段時間裏，在管理上（shàng）經常出現一個事兒（ér）叫中台戰略，這個中台戰略跟（gēn）組織柔性化當中它的（de）契合點，它的思考點是（shì）什麽？陳（chén）老師要不您來？

陳威（wēi）如（rú）：我想中台的出現主（zhǔ）要是希（xī）望我們在原（yuán）來的這種非常普遍（biàn）的事業部製的這種情況（kuàng）裏麵，能夠解決它（tā）重（chóng）複投資（zī）的問題，比如每個事業部為了靈敏的麵對市場（chǎng）的變化都有自己的（de）技術人員，有自己的（de）銷售人員，自己的這個（gè）叫研發人員，各式各樣都有，但是（shì）每一個事業部要是都重複（fù）的配置的這些（xiē）人員的時候（hòu），整體來說可能就會重複投資，而且可能不一定是最專業的管理，我們說（shuō）中台主要就是希（xī）望能夠把這些有複用（yòng）的、能（néng）夠協同的把它給一起管起來，使得前台能（néng）夠變得更（gèng）加（jiā）的靈（líng）敏跟小（xiǎo）型化（huà），變（biàn）得能夠更（gèng）加的敏捷，所以在這個過程裏麵，我們（men）是想（xiǎng）要透（tòu）過中台，而且這個中台是數字化驅動的，因此它的這種可調（diào）配性會比較少，比起傳統的那些資源來（lái）的好，這樣的話就能夠達到敏捷，就組織的柔（róu）性化的其中的一（yī）種方法。

主持人（rén）：在這本書當中提到了大後台，大後（hòu）台的生態（tài），強中台（tái）和靈活的前台，陳威如老師能不能（néng）結合阿裏或（huò）者是別（bié）的企業的案例來講一講，具體給大家來講一講（jiǎng）。

陳威如：我覺得可以講一下（xià）大家比較熟（shú）悉的韓都（dōu）衣舍，它有著28個子品牌，分（fèn）成每3個人或5個人一組來做小團隊的運營，那3個人、5個人使得它應對市場非常靈敏，整個前台有800個人來做叫做（zuò）線上運營的動作，每年可以產生3萬多款（kuǎn）的新型的服（fú）裝，所以它的創新無限，但是很多人都（dōu）忽略了說其實它的（de）後台有著很強的支撐的體（tǐ）係，包括說他做互聯網（wǎng）研發的，做供應鏈的，做實驗（yàn）質量保證的等（děng）等的總共有1600人，也就（jiù）是說其實它（tā）的後台非常的大，非常的（de）強，所以你越強（qiáng）的中後台，你才能使得你的前線（xiàn）能夠切小化，這樣的（de）話（huà）才（cái）能說（shuō）前線呼喚炮（pào）火，後方的炮火馬（mǎ）上到達，而（ér）不會說前線呼喚（huàn）炮火，等了兩三（sān）天、一個禮拜都沒有炮火過（guò）來，前線（xiàn）已經（jīng）都死在前線了（le），所以（yǐ）沒有人（rén）能活得下來，所以我們說前線的靈敏度跟中後台的強度應該是一個陰陽互補的過程。

主持人：好的謝謝，理解多了，閆老師（shī）。

閆同柱：剛（gāng）才威如老師也講了一（yī）下這個方麵，我想從中台這一塊來講，最早實際是阿裏提出中台的，實際北京兩化融合服務聯盟也（yě）專門（mén）成立數字中台專委會，我也跟我們很多的企業也做過很多（duō）的交流，那麽（me）我從信息化這個角度上來談中台這個問題，因為信息化現在建中台是什麽概念呢（ne），就是我們現在企業內部上（shàng）了很多的信息係統，這些信息係（xì）統全是孤島，每個信息係統就是圍繞著（zhe）每個模塊來設計（jì）的一個軟件係統，他現在建一個中台是（shì）什麽，如果現在中台把（bǎ）這些信息係統全部連到這中台上，中台把這些（xiē）數（shù）據采集上來之後，它來做各種模型，它可以做資源配置，它可以（yǐ）做決策、預測、預警、管控，它（tā）可以在這個上頭，它可（kě）以（yǐ）通（tōng）過中台來幹很多的事情，那麽這一輪的中台它跟我們未來下一步的數字平（píng）台中的中台還是有不同。數字平台中的那（nà）個中台它是屬於業務（wù）賦（fù）能型的中台，我們現在建起來的這個中台它是一個戰略型的和資源配置型的中（zhōng）台（tái），所以（yǐ）中台本身定義也有很多不（bú）同的維度的定義，當然企業現在目前在實際操作的過程中，其實現在不可能說我現在（zài）把原（yuán）來的東西（xī）全（quán）部打碎，我現在全麵直接轉換成數字化平台，或（huò）者把我的原來的係統全（quán）部解構掉，然後直接上個數字化平台，企（qǐ）業一般承受不了。現實的做法是原（yuán）有的係統（tǒng）繼續用，我在係統之上架個數字平台，這一平（píng）台建設完（wán）成並運（yùn）轉順利（lì）之後，從這個平台上再把（bǎ）它再往前延（yán）出一個前台，前台就是把所有跟客戶的觸點全部連接（jiē）在一起，把小前（qián）端匯集成（chéng）一個以客戶為中心的前台。再把（bǎ）這個中台再往後再延伸出一個後台，把業務的部分存在（zài）數字中台上（shàng），後台就是把戰（zhàn）略、生態、文化、資（zī）本、人才、管控等（děng）最終放在後台上，後（hòu）台就（jiù）變成一個戰略生態型的一個後台，業務是賦（fù）能到前（qián）台，是滿足前（qián）方呼喚（huàn）炮火，業務中台是屬於沿著業（yè）務的整個的價值鏈，向前台（tái）去輸送炮彈（dàn）的，所以它就（jiù）變成（chéng）了後台向前台輸送，當（dāng）然後台（tái）也（yě）會向中（zhōng）台輸送，後台（tái）也向前台輸送（sòng），中台是向前台輸送，就形成了一（yī）個三台的（de）這種（zhǒng）結構，那麽三台結構裏頭管理的（de）方式上是不太一樣的，所以（yǐ）我有時候講的就是說剛才陳威如老師也在講說。因為未來我們的組織是會比較複（fù）雜的，它不會（huì）用一套管（guǎn）理模式去管我們（men）不同的平台，你比如說後台的部分（fèn），是用計劃管理方式，他需要把他的整個戰（zhàn）略要分解到，那麽後（hòu）台的部分戰略相（xiàng）對管的時間比較長，包括能力打造，他可能還是用我們的金字塔的或者（zhě）層級的結（jié）構，然後來管它的戰略性的業務，集中力量（liàng）辦大事，比如有一次跟海爾在探討的時候，我就講，如果我們把所有的部門都劃成小微，如何集中力量（liàng）辦大事。比如說美的，美的就直接把庫卡給收購了，你讓小微能收購嗎，哪個小微（wēi）能收購，這是一個公司戰略行為，就是你集中力量要辦一些大事，這個（gè）事誰在幹呢，後台來去幹集中力量幹大事兒的事兒，滿足客戶和業務需（xū）求的時候，我（wǒ）們放在前台，讓它非常靈活，讓它很及時，中台是屬於處（chù）於穩定性和靈（líng）活性中間（jiān）的這麽一個台，是賦能平台，而且也是能力（lì）沉澱平台。

主持（chí）人（rén）：好的，曹老師，您看剛才閆老師他說的，他對於後台、中（zhōng）台、前台他的（de）定位和（hé）理解，好像有他獨特（tè）的這麽一種表述（shù），您怎麽看？

曹仰鋒：我覺得閆老師說的是很對的，就是說這個前中後台這個概念，一定（dìng）要根據你公司的業務結構來去看，我給你舉兩個（gè）例子，一個是業務單一的（de）這種公司，這個（gè）很容易化前中後台，你比如（rú）說一些大型的這（zhè）種咖啡店，咖（kā）啡（fēi）店就是麵向用戶的前端，前台這個詞我其實（shí）覺得不是特別準確，我就說業務前端，它可能有幾千家這種連（lián）鎖店，它隻要是（shì）直接麵（miàn）向用戶提供咖啡什麽東西的，在這樣的公司裏麵中台就是它的業務和數據，圍繞著用戶的（de）大數據也好，包括他怎麽開店這些東西，我們中台一個很重要的（de）關鍵特征叫共享，什麽共（gòng）享呢，就是把前端業務當中（zhōng）的所需要的這些數據也好，一些能力也好，全部沉澱到中台，這個中台就能夠共同賦能若幹個這種前端，或者我們叫做一加N，一個中台可以賦能（néng）N個前端，這個很容易（yì）理解。像這種小連（lián）鎖超市、咖啡廳等等這些（xiē），大（dà）家一聽就非常明確，圍繞用戶的前端加上中台再加上後台對吧，但是有一個問（wèn）題，我就幫助一些企業做戰略轉（zhuǎn）型就（jiù）發現問題，如果你是多（duō）業務的集團公司，這裏邊的前中後台就完全不同了，比如說你集團公司底（dǐ）下有房地（dì）產的，有旅遊板塊，還有其它的業務板塊，你給我（wǒ）說說這種公司裏邊的前台、後（hòu）台你該（gāi）怎麽辦，因為它底下（xià）本來就是一個多產業的，這樣一來你會發現（xiàn）你就要在（zài）產業平台上要搭它的這種前中後台（tái），就是說在一個多元化公司、一個大型公司（sī）裏邊可能是前中後台本身也是分層級的，為什麽？我舉個最簡單例子，比如我去了一家大型的控股公司，它底下有醫藥板塊，有地產板塊，有（yǒu）旅遊（yóu）板塊，他就問我說曹老師你說我的中後台到底是什麽，我說你們首先得明確一個產業平台的概念，你旅遊的業務和地產業務完全不一樣，對吧，你怎麽（me）樣搭他這個中台呢，你從集團（tuán）角度來講你怎麽搭它的中台，但是（shì）我從集團角度來講，人力資源可以共享，我說那（nà）可以，為（wéi）什麽呢？就是旅遊板塊（kuài）的人力資源，健康板塊的人力資源，你可以作為集團層麵的一個共享的中台放在（zài）那（nà），你變成產（chǎn）業裏麵變成執行了（le），但問題是它的業務你怎麽搭，業務的（de）中台和數據中（zhōng）台是放在產業上還是放在集團上，這都需要論證（zhèng）的。所（suǒ）以說對多事（shì）業部結構，對多業務結構這個（gè）前中後台一定要謹慎的對待，你不可能集團公司我統一搭一（yī）個中台，有可能在（zài）財務信息化、人力資源這是可以共享的可以放在集團層麵上，所以我覺得剛才閆（yán）老師講這（zhè）個我還是非常同（tóng）意的，就是說前中後（hòu）台一（yī）定要根據你公司的實（shí）際情況，不能盲目地照搬，你就必須能力（lì）放在前台上還是放在（zài）終端上，要（yào）因地製宜。

主持人：好的，閆老（lǎo）師（shī）我覺得我們聊到這兒是不是已經更幫助你解決了，因為之前做這個節目（mù）之前，我們一直在溝通，您說（shuō）這本書當中更多針對的對象是消費級的平台性（xìng）的管（guǎn）理（lǐ）會更多一些，對於產（chǎn）業型的還有業務結構比（bǐ）較複（fù）雜（zá）的各事業（yè）部製的這樣的平台化（huà）管理，可能還需要去做一些（xiē）更多（duō）的探索，是不是（shì）這麽一個思（sī）考（kǎo）的角度？

閆同柱：關於去中心化、去邊界化、去中介化的問（wèn）題，我談（tán）談我的一（yī）些體會，也請兩位大咖一起研討（tǎo）一下，碰撞一（yī）下，比（bǐ）如說去中心化的問題，我認（rèn）為本身就是一個偽命（mìng）題，就像消費級互聯網大（dà）家都在說去（qù）中心化，最後把其他中心消滅而阿裏京東成為中心，中（zhōng）心化本身就去不掉了，隻是（shì）把中間層（céng）的中心去（qù）掉，這變成了（le）一個更大中心（xīn）更集中的中心；對於（yú）工業互聯網來講的話，尤其你要建工業（yè）互聯網平台體係，我算了一下平台體係分幾個層次，大概有42個平台，對不對，每個平台（tái）都會有不同的企業未來或者這個（gè）企業這幾個平台，那幾個（gè）企業那幾個平台（tái），它會形成很多的平（píng）台，它的（de）主體都是不一樣的，它會形成在整個生態裏頭它們形成一個協同，而且是共同（tóng）來搭（dā）建整個的一個產業級的工業互聯網平（píng）台，那麽這個時候它是多中心化的這種組織，這個（gè）對吧，它不是去中心，是多中心組織，這是我想（xiǎng）講的第一個（gè）觀點（diǎn）。第二個（gè）觀點就是比如（rú）說的（de）去邊界化的問（wèn）題，到底企業有沒有邊界，我們（men）消費級的（de）互聯網我認為（wéi）它（tā）可以沒有（yǒu）邊界（jiè），它可以做到賣什麽都可以，像（xiàng）搭（dā）建的工業互聯網的這種平台來講的話，它如果沒有邊界它的核心（xīn）能（néng）力（lì）都沒有了，就是它（tā）什麽都（dōu）做了之後它連（lián）核心競爭力（lì）都沒有，那麽對於他們來講的話，他們就需要有一個邊界（jiè），這個邊界是什麽邊界呢，我認為是（shì）產業邊界，假如我就用服裝來（lái）比喻，服裝裏頭未來不是按行業分的，未來是按照產業（yè）在分，產業裏頭就是你比如（rú）說雅戈爾做襯衫（shān）的，雅戈爾就是從種棉花開始到紡紗到紡（fǎng）織，再到服裝之（zhī）後再去（qù）上到商業，它是圍繞著跟服裝有關的，從原材料端到（dào）客戶端整個一個（gè）產業鏈的一個整合。這是圍繞著什麽呢，就是業務（wù）上，我認為它圍繞著這個產業（yè）作為邊界，圍繞著以客戶為中心，就是你圍繞（rào）著你的客戶群，你可以在做一些，除了做襯（chèn）衫我還可以（yǐ）做領帶，我還可（kě）以做皮帶（dài），你可以延伸，但具體的延伸是邊界在哪，邊界在（zài）客戶，就一個是產業為邊界，一個是客戶為邊界，就是你圍繞著你的客戶你不會去再做，你說雅戈爾你不可能就是我們說你（nǐ）去做個航天飛機，對不對，這顯（xiǎn）然不是你的長項。

主持人：閆老師你要提什麽問題，您讓兩位老師來跟您（nín）討論（lùn）。

閆同柱：我一個就是想問一（yī）下威如老師（shī）就是組織如何去兼顧，比如說的組織的自治和目（mù）標的一個協同，怎麽就是說把我們的一（yī）個戰略的問題和我們的一堆的這種小微企業或者阿米（mǐ）巴來講的話，就（jiù）是戰略這塊（kuài）和我們的小微（wēi）都（dōu）是自主經營體，你怎麽把這兩個之間做好協同或者做好平衡？

主（zhǔ）持人：好的，來有請（qǐng）陳老師。

陳威如：好的，我覺得剛剛（gāng）閆老師裏麵（miàn）有兩個點，我覺得第一個我也做一下創想和回應，我覺得這個是很好的問題，我認（rèn）為（wéi）就看我們看的（de）時點是什麽，如（rú）果（guǒ）我們看的是未來5年，它會有（yǒu）一個情況，未來的10年、15年、20年它有（yǒu）另外一個場景，我認為我們現在能看到的未來5年（nián）、10年這個叫行業的邊界應該還是非常的清楚，所以行業有累積很多很深的（de）積累是不容易（yì）打（dǎ）破的（de），但是我們現在也看到了一（yī）些新（xīn）的公司，它在嚐試著能夠做一個邊界的擴張，就包括了樹根互聯（lián），它（tā）是（shì）由三一集團所孵化的一個工業互聯網的平台，他是認為說在很多的製造業（yè）的底層（céng），其（qí）實（shí）是有共（gòng）通的一些（xiē）做法的，所以（yǐ）它不是隻是要來（lái）對於工程機械（xiè）或者是挖掘（jué）機行業做（zuò）賦能（néng），他也希（xī）望針對的更（gèng）多的製造業來做賦能，所以我們看到有一（yī）些企業正（zhèng）在做這樣（yàng）的嚐試，所以它一定是一個逐步的可能短短的5年、10年（nián）內，它能（néng）夠擴展的邊界不會太多（duō），不會超越我們的想（xiǎng）象，但是（shì）在長期我們不知道會不會有什麽樣的結果。

第二個去中間化是我（wǒ）們看到了很多傳統（tǒng）行業的鏈條，經過了三四十年的工業化社會的演變以後（hòu），它變得非常專（zhuān）業，但是（shì）它一個鏈條從研發到消費者手上，可能（néng）就經過了（le）二（èr）十幾個環節（jiē），因為這二（èr）十幾個（gè）環節未來的消費者會非常的沒（méi）耐心，什麽東西都要快點拿到，又（yòu）要個性（xìng）化（huà），因此我們也看到了像是（shì）服裝行（háng）業現在在進行的這種柔性快（kuài）反的供（gòng）應鏈，它把原來可能需要有的十（shí）幾個（gè）環節，但是卻需要有一個月才能夠拿到（dào）貨，可能現在（zài）大幅的縮減，就（jiù）裏麵有一些（xiē）環節就變成不需要了，才能夠變成能夠在5天或（huò）7天之內能（néng）夠到（dào）達，所以我想這個世界（jiè）也在做很（hěn）多的這種創想跟（gēn）嚐試，我們也（yě）可以來拭（shì）目以待。

對於第二個閆老（lǎo）師問的問題，我會認為如何（hé）這也是一個很重要的問題，因為（wéi）現在很（hěn）多的企業在做一些內部創新孵化，但是（shì）如果內部創新太過於龐雜（zá），有可能大家各自為各自而戰，這（zhè）樣子就沒有一（yī）個（gè）協同的過程（chéng），因此（cǐ）我認（rèn）為這裏麵如何能夠一（yī）方麵支（zhī）持創新，但是一方麵又能夠支持協同，第一個我覺得（dé）最重要的還是（shì）一個使命願景價值觀的總和，也就是說如果大家是認為自己是在同一個集團，在邁（mài）向同一個使命願景的話，那大家做的事情不一樣，但是（shì）卻能夠互相欣賞，互相的（de）尊重，互相（xiàng）的協（xié）同。第（dì）二個是透過一些數字化工具來幫助我們做協同（tóng），因為（wéi）如果有（yǒu）一些像是數字（zì）化工作台的話，它能夠使得溝通跟協同能夠變得更（gèng）加的高（gāo）效，那也可能（néng）是一種方式。

主持人：好的，這是閆老師你問的第一個問題，現在請陳老師，你想向（xiàng）兩位老師提一個什麽問題，先向哪位老師提問？

陳威如（rú）：我覺得剛剛（gāng）閆老師（shī）他給我們上了一個寶貴的一課，把工業互聯網（wǎng）和產業互聯網的（de）未來發展前世今生（shēng）給我們（men）做了很（hěn）好的介（jiè）紹，那我會認為說在我周圍生態圈上所看到的是一個叫做未來的世界裏（lǐ）麵消（xiāo）費（fèi）互聯網跟產業互聯網兩種（zhǒng）這（zhè）種形態或者是思維的企業，它們的邏輯可能很不相同，但是它們也不可能永遠對峙著，也可能要做一些協同，所以我也想問一（yī）下說兩位老師或者尤（yóu）其（qí）是閆老師，在你所看到的一些案例裏麵，有沒有在消費端（duān）跟生產端（duān），需（xū）求側跟供（gòng）給側的（de）這種數字化的企業，他（tā）們能夠（gòu）做好更好的協同的，那（nà）他（tā）們靠的是什麽（me）？

主持人：好的閆老師（shī）。

閆同柱：目前我們（men）是分消（xiāo）費工業互聯網和工業互聯網，未來實際上是一個網（wǎng），未來不可能變成兩（liǎng）張網（wǎng），未來就是一張網把他們（men）全部是要打通的，是連接的，隻是現在目前我們消費級互（hù）聯網現在已經走得比較前，工業互（hù）聯（lián）網現在比較滯後是絆住腿了，這是因為工業（yè）互聯網確實（shí）要比消費級互（hù）聯網（wǎng）複雜很多倍，我說複雜度至少10倍以上，因為它（tā）們中間（jiān）的環節太多，而且它的領域涉足了（le）各個行業，再一個像消費級互聯網，它天生就是一個（gè）數字化，它是數字化的原生（shēng）體，而（ér）對於工業互聯網（wǎng）來講，它是一個外來物，它需要在大（dà）量的改造，那麽未來它倆肯定是要打通，打通的（de）最主要的方式是（shì）從（cóng）c2m來打通，就從C端，為什（shí）麽說工業互聯網我們（men）第一個未來是要重（chóng）點項，我們現在工業互聯（lián）網又把重心放在連接客戶上，第一步沒有（yǒu）先去連客戶，重心是連在製造、在生產、在設備，我們就是大多把（bǎ）精力都消耗在這個方麵了，你知道吧？實際上應該是先（xiān）通過C端（duān）聯合之後跟客戶交互之後，你像海爾的個性化定製，這個方（fāng）向我認為是對的，包括還有像紅嶺，紅領現在叫酷特是吧，他也是從C端把客戶（hù）和C端把他的個性化（huà）的拿過來（lái），需求拿過來，完了之後分（fèn）解到它整個產業鏈和供應鏈裏頭，完了之後再（zài）來進行數字化（huà）製造，你（nǐ）還是智能製造還是（shì）無人製造，你在中國（guó）後端整個（gè）通過C端最（zuì）後一直打到生產端，把客戶的（de）個性化的需求，最後來帶動整個組織三台的建設，讓組織更加的柔性，這個我認為可能（néng）是下一步產業互聯網還是工業（yè）互聯網未來的一（yī）個核心，打通它的一（yī）個（gè）核心的關鍵。

主持人：好的，陳老師您覺得他的回答滿意嗎，你需要追問嗎？

陳威如：很好，謝謝！沒有了！

主持人：好的，接下來閆老師剛才您向陳老師（shī）提問（wèn），您準備（bèi）了兩個問（wèn）題，還有一（yī）個（gè）問題是要曹老師是吧？

閆同（tóng）柱：對。

主持人：好。

閆同柱：我想因為（wéi）曹老師因為他研究海爾（ěr）比較多，他對互聯網也比較清楚，所以（yǐ）我就跟（gēn）曹老師提了一個問題（tí）就是說（shuō），我現在（zài）在（zài）講（jiǎng）說消費級互（hù）聯網的平台化管（guǎn）理和工（gōng）業互聯（lián）網的平台（tái）化管理有什麽區別？

主持人：好，有請（qǐng）曹老師。

曹仰鋒：我覺得我是看消費互聯網和工業互聯網，首先是這樣來看，首先它倆都（dōu）是互（hù）聯網，隻不過前麵的定語（yǔ）不同，一個是叫消費類的，一（yī）個是工業類的或者叫產業類的，定語不同的解決的問題是不一樣的，消費互聯網解決的是交易的問題（tí），消費互（hù）聯網像（xiàng）阿裏巴巴最早（zǎo）的淘寶實際（jì）上是解決的就是產品（pǐn）和消費者直（zhí）接見麵直接購買的問（wèn）題，它解決的是交易，為什麽這個平台戰略裏麵（miàn），我覺得（dé）實際上（shàng）很多的講的是交易平台的這（zhè）些戰略，因為那個時候叫雙邊市場，我們講（jiǎng）的雙（shuāng）邊市場供（gòng）給側和生產側消費者來做（zuò），當然（rán）這個我（wǒ）認為是前20年，從2000年到現在基本上是這一波成長起（qǐ）來（lái）幾家大的公司，阿裏巴巴包括京東其實都是（shì）從消費互聯網來成起來的。產業互聯網我覺得不一樣了，它解決的是產（chǎn）業的問題，解（jiě）決的工業數字化的問題，那（nà）麽產業互聯網更強（qiáng）調的（de）是賦能，它是幫助進行（háng）數字（zì）化轉型的，它不僅僅解決（jué）交易的問（wèn）題，因為你剛才講的非常對，c2m最主要（yào）是什麽？消費者已經（jīng）購物非常方便（biàn）了，但是你個性（xìng）化怎麽解決，個性化（huà）如果沒有工廠的智能化和柔性化，你怎麽能（néng）解決個性化問題呢，消費互聯網隻能（néng）解決購買的便（biàn）利性問題（tí），我想買什麽，最近我就體會特別深刻，我在京東上買什麽東西寄到香港，很快（kuài）的，兩天就寄來了，那問題是你解決我的個性化問題的時（shí）候，一定是要你製造（zào）端的這種數字化和智能化，所以我覺得工業互聯網它是（shì）要解決這個問題的，但是我覺得工業互聯網的難度比較大，是因為它涉及到工廠的這些流（liú）程（chéng）的再造，它整個的價值鏈的重（chóng）塑的問題，這可能是比較難的。而且你看現在剛才威如老師講的（de）樹根互聯，我也去三（sān）一也去考（kǎo）察他們的樹（shù）根互聯，包括咱（zán）們國家有幾個大的工業互聯網平台，包括（kuò）卡奧斯平台，它們其實都麵臨著非常重要的挑戰，在賦能不同行業當中提供不同（tóng）行業的解決方案，你怎麽（me）提供個性（xìng）化的問題，是因為每個行（háng）業差別太大了（le），為什麽這一次海爾的卡奧斯周（zhōu）雲傑總提出來一個母平台的概念，我覺得（dé）還有道理，什麽叫母平台，他認為卡奧斯就把它發展成機場（chǎng），飛機場，航空公司就是它的子平台，就是產業和產業公司合作的（de）子平台，乘客就是他的那些小微企業用戶等等，這樣（yàng）一來，作為母平台和產業的大公司一（yī）塊來合作，變成行業的（de）解決方（fāng）案，用行業（yè）解決方案再去（qù）賦能這些小（xiǎo）微企業可能會是一個比較好的選擇，因為所有的工業互聯網，包括西門子MindSphere、GE Predix這些平（píng）台都會遇（yù）到一個問題，在賦能多行業的時候，你會麵臨解決方案的壓力，我是這樣來理解的，閆老師。

主持人：閆老師你有什麽問題要（yào）追（zhuī）問嗎？

閆同柱：沒有（yǒu），謝謝（xiè）曹老師的解答。另外我也想問問威如老師，就是你阿裏比較熟比如說阿裏的平台化（huà）的管理（lǐ）的模式，曹老師海爾比較熟比如說（shuō）在海爾的平（píng）台化管理（lǐ）的方麵（miàn），能不能碰撞一下，就大概介紹一下他們各（gè）自的管理（lǐ）的情況，然後看看這兩個之間的平（píng）台管（guǎn）理到底用的什麽樣的方法，有什麽（me）不同？

主持人：要（yào）對比一（yī）下，曹老師先來，還是陳老師（shī）先來？

陳威如：我覺得我在菜鳥待過的經驗就非常（cháng）深刻（kè）的感覺到這種天派跟地派他們的（de）邏輯不（bú）同，要（yào）結合、要協作（zuò）的困難度，我想天派的（de）指的就是像天貓上麵每次到達（dá）比如（rú）說雙11的時候，它可能當天的銷售額就能夠是前天或（huò）者後天的10倍（bèi）之多，比如說電商物流做配送的，有沒有可能在一天（tiān）之內就能夠提升10倍多的倉庫，雇傭10倍多的車子，再雇傭10倍多的小件員，今（jīn）天用（yòng）完（wán）了以後隔天就跟大（dà）家說，謝謝大家明年再見，所以我們知道線（xiàn）下的資源是很難能夠有伸（shēn）縮性的（de），所以目前的做法當然是經過提前的部署（shǔ），大致上能夠在雙11之前後大概一星期的時（shí）間，能夠把這個產能能（néng）夠增加三倍（bèi）已經不錯了（le），增加10倍是絕（jué）無（wú）可能的事情。

所以在這個過程裏麵，我覺得兩邊的這種預期（qī）跟邏輯（jí）很不一樣（yàng），因為對（duì）於（yú）線上來說，它的一個所謂的促銷，它就可能馬上的（de）把這個叫做銷量能夠大幅的提升，但是線下的資源的布局可能會需要長時間，所以我個人認為操作消費互聯網的公司，它的一個（gè）關（guān）鍵核心應該是靈（líng）敏度，戰略敏捷度是它最重要的，它要快（kuài）速的變大，再改善它的（de）品質（zhì），但是產業互聯網和工業互聯網它們應該（gāi）先以做質量為重，就是把質做好量才（cái）會起來，所以它需要有一些工匠精神，它要花多一點的時間跟耐心，在這方麵我其（qí）實（shí）也想要作為交流，想問一（yī）下曹老師，就是說如果你不知道你（nǐ）認為海爾的過（guò）去的10多年（nián），它做了消費互聯網（wǎng）也做了產業互聯網，你（nǐ）覺得它（tā）哪一個做的（de）比較成功，現在剛（gāng）剛大家講（jiǎng）的C2m應該是一個工（gōng）業互聯網的概念，還有也做了一些消費（fèi）互聯網，你覺得哪一個它做的比較成功，它適（shì）合做哪一（yī）個？

主持人：好的，曹老師，兩個是哪一個（gè）成功，適合做哪一（yī）個？

曹仰鋒：第一個成功的定義，我是從來不說成功與否的，還是張瑞敏講這句話，成功都有它的時代性，因為海爾（ěr）來講，我覺得它身上的消費互聯（lián）網的痕跡其實非常小，因為海爾隻是有自己的電商平（píng）台、電子商城，但是實際上海爾前期（qī）也借用了第三方的這種消費互聯（lián）網的平台，包括天貓，海爾在天貓上也有旗艦店（diàn），包括（kuò）在京東上等等，我覺得它這（zhè）方麵做的其（qí）實（shí）跟阿（ā）裏完全不（bú）同，阿裏是從消費互聯網起家的，海爾是（shì）從傳統製造（zào）業公司起家的，所以我覺得（dé）海爾在產業互聯（lián）方麵來講，我覺得它有它的（de）優勢。像（xiàng）卡奧（ào）斯，為什麽剛（gāng）才閆老師也強調就卡奧斯為什（shí）麽這兩（liǎng）年發力比較大，就是因（yīn）為它在產業，尤其在傳統智能製造，就傳統製造向智能製（zhì）造轉型方麵積累了很多（duō）經驗，但是將來我覺得可能會有融合點，剛才威如老師講的，比如說（shuō）阿裏最近犀牛工程這不也（yě）出來了，對（duì）吧，它實際上（shàng）從服裝行業切入，往服裝上來去改造它的生產（chǎn）線更柔性化，所以我（wǒ）覺得從海爾的角度上來講，我覺得它（tā）在產（chǎn）業互聯網的優勢要比一般的消費型電子商務公司更大，因為他們更懂產（chǎn）業（yè），更懂這些製造當中的一些問題所在（zài），我來判斷來講，我覺得未來的海爾在產（chǎn）業互聯網上應該是走的會更快一些，會在（zài）產業賦能方麵做的會更好一些。

主持人：更適合哪個呢，還（hái）有那個問題。

曹仰鋒：你說什（shí）麽東西？

主持人：剛才陳老師（shī）還說更適合於做哪一個（gè）？

陳威如（rú）：沒有，他（tā）好像回答了就是做產業互聯網。

主持人：還是做產業互聯（lián）網，好的，曹老師您來了您準備向哪個老師提一個問題，因為時間的（de）關係，我們9:40結束（shù），我們（men）還有7分鍾的時間（jiān），來，各位老師抓（zhuā）緊時間。

曹仰鋒：好，我就先向閆老師提一個問題（tí），閆（yán）老師因（yīn）為你比較了解工業互聯網，你覺得現在咱們國家工業互（hù）聯網在構建方麵主要遇到的比較大的問（wèn）題是什麽？

主持（chí）人：好，閆老師。

閆同柱：現在工（gōng）業互聯（lián）網現在剛才講（jiǎng）就是說的比（bǐ）較熱，但（dàn）是現在目前沒有看出效果來，有幾個原因，一（yī）個原因我想就（jiù）是（shì）說（shuō）它還是把它當成了一個IT的革命，沒有當成一個管（guǎn）理的革（gé）命，所以我為什麽說現在工業互聯網是管理界應該走入前（qián）台的時候了，就是前麵第（dì）一輪的時候管理是沒有進來的，因為我算（suàn）是極（jí）少數的屬於管理的，我是（shì）親自參與了整個這（zhè）些工業互聯網的整個項目的評審驗收，我極（jí）早介入了工（gōng）業互聯網，我六（liù）七（qī）年基（jī）本上天天不是在跟管（guǎn）理學（xué）界在打（dǎ）交（jiāo）道，我是用了（le）六七年時間天天都是跟這些工業（yè）互聯網的（de）這些企業泡在一起，我覺（jiào）得管理在工業（yè）互聯網進（jìn）程中要起很大（dà）的一個作用；第二（èr）個就是它很多地方做工業互聯網的時候，一做就做成智能製造了，智（zhì）能製造和工業互聯網是兩化深度融（róng）合的兩大抓手，各有（yǒu）各的價值作用。工業互聯網的價值和智能製造的價值那是完全不一樣的，不在一個層麵上，這點我為什麽要強調一（yī）下，我們需（xū）要升維我們（men）的認（rèn）知，我們一想振興製造業，就想著生產，一想生產就是怎麽去搞個智能製（zhì）造，對不對？工業互聯網（wǎng）平台首先不是看連了多少設備？而（ér）是（shì）看連了多少（shǎo）客戶？挖掘了多少客（kè）戶需求？滿足了多少客戶需（xū）求？要用c2m模式連接客（kè）戶，從客戶出發，可是（shì）很多（duō）工業互聯網平台是從設備出發，從生產出發，這個地方也是有很大的問題；第三就是沒有從產業角度上出發，不是從企（qǐ）業內部，也不是從供應鏈（liàn），而是產業鏈及產業集（jí）群入手，它需要政產學（xué）研融聯合作戰；第四是對信息化和數字化就是跟工（gōng）業互聯網（wǎng）的平（píng）台，它們之間的差異還沒有搞得太清楚，實際我們大多數的（de）CIO搞信息化已經非（fēi）常精通了，因為他搞了幾十年，天天都在搞這個信息化，但是對工業互聯網平台的這一套平台化的運營方式（shì）不是特別熟悉的，所以未來工業互聯（lián）網這塊核心就是平台加工業（yè）APP，對應反過來在管理方麵（miàn）就是我們的平台化組織加小微的模式，小微對（duì）應的是工業APP，小微（wēi）圍繞著某一個場景來給（gěi）它做一個應用（yòng）。第五就是傳統龍頭（tóu）企業的一把手還沒有走到前台，工業互聯網平台是一把手工程。所以這些方麵我說可能是我們（men）工業（yè）互聯網方麵現在目前的一些痛點問題沒解決掉，所以（yǐ）現在目前還沒有（yǒu），當然工業互聯網（wǎng）的複雜度是要比消費級互聯網複雜（zá）度要大很（hěn）多，所以它還是一個比較長周期的過（guò）程，還不是一年兩年事情，工業互聯網對於產業轉型升級起著關鍵作用，是新時代的上（shàng）甘嶺，所以有時候我們有一些地方有比（bǐ）較急躁，急躁（zào）馬上就產生不（bú）了效果，所以大家既要做事（shì）做（zuò）對，還（hái）要持之以恒。

主持（chí）人：好的，曹老師您覺得滿意嗎，您（nín）有問題需要（yào）就（jiù）這個問題再追問嗎？

曹仰鋒：沒有，非常好。

主持（chí）人：好的，謝（xiè）謝，您（nín）向陳老師提問。

曹仰鋒：陳（chén）老師我提問（wèn）幾個問題，陳老師在平（píng）台方麵（miàn）做得非常好，你發現這個企業在搞平台化管理當（dāng）中，你認為它遇到的最大的障礙是什（shí）麽？

陳威如：我（wǒ）覺得分別是三個升維的困難，我講第一個是認知的升（shēng）維（wéi），認知升維的困難是說它可以透過數字化能夠真正的管到比他原先想象（xiàng）的多個（gè）3倍、5倍、10倍30倍的可能性，我覺（jiào）得我（wǒ）們很多的企業他在傳統（tǒng）行業（yè）裏麵沒有想到，他能夠把他管理的規模（mó）擴大到這麽大的一個（gè）可能性，所以我覺得這（zhè）叫做一個使（shǐ）命願景價值觀的重塑。第二個（gè）是它的戰略跟商業模式的一個問題，如果說他（tā）能夠從頭牌變成一個平台的心態的（de）話，它（tā）的商業模式上可以有更加的（de）持續性的，而且生命周期可能還更長一點，最後就是一個文化的（de）升級，我覺得很多的企業也太多的更看重利（lì）己，而並不能（néng）理解說平台（tái）化的管理裏麵最重要的其實（shí）是一個利（lì）他跟（gēn）賦能的一個心態，唯有利（lì）他跟賦（fù）能才能幫助我們的這些員工（gōng）、小夥伴跟高管更加的能夠成功，這樣子我們的企業才能夠變得更（gèng）大，謝謝。

主持人（rén）：好的，曹老師您（nín）要追（zhuī）問嗎？

曹仰鋒：沒（méi）有，非常好。

主（zhǔ）持人：好，謝謝各（gè）位老師，三位（wèi）老師都是在各個領域當中研究了大家，今天可以說華山論劍，互相之間專業的碰撞，學（xué）術（shù）的碰撞真（zhēn）的是很精彩，那麽接下來最後一點時間，各位老（lǎo）師，每個老師都像觀看咱們的這一次的分（fèn）享的我們的觀（guān）眾們回答一個（gè）問題（tí），就是我看到後（hòu）台有很多問題，但我們隻選一（yī）個問題，這個問（wèn）題是什麽呢，請各位老（lǎo）師向大家推薦一本你認為最值得讀的書，就是現在您認為最值得讀的哪一本書，除了這本書之外（wài），先從閆老師開始。

閆同柱：我推薦一下曹老師的《第四次管理（lǐ）革命》。

主持人：你們互相推薦，你為什麽推薦這本書（shū）？

閆同柱：因為我覺得那本書（shū）裏頭（tóu）實際我（wǒ）也引用了，因為在講的過程中，當然我還沒有深讀和細讀，但是我（wǒ）也引用了他的一些觀點，包括尤其是像生態的（de）建設裏頭像誠信的部分，誠信是一個非（fēi）常關鍵（jiàn）的部分，而且（qiě）再一個我也認為（wéi）這次管（guǎn）理革命必（bì）須要跟工業互聯網的革命打通連接，要不我們這次（cì）工業（yè）革命就很難完成，所以我為什麽經常講（jiǎng），連點設備連（lián）個生產（chǎn）連（lián）個人連些係統，把它們連到（dào）一起做些模型（xíng），工業互聯網就（jiù）完成了嗎？第四次工業革命就完成了嗎？不是。沒那麽簡單，我說你要（yào）是不（bú）動組織、不動管理（lǐ）、不動模式的情況下，我說你那叫技改，你那根（gēn）本不叫革命，什麽叫（jiào）革命，就是生產力發生重大（dà）變（biàn）化之（zhī）後（hòu），生產關係一定要做重大調整，現在生產關係都沒調，我說你那（nà）叫技改，你那不叫革命。

主持人（rén）：您加（jiā）一（yī）句說，再去買到咱們曹老師的《第四次管理革命》好好讀一讀，閆老（lǎo）師您近期有您的專著出來嗎？

閆同柱：抱歉，做了這麽多（duō）年，我還一本獨立的（de）專（zhuān）著（zhe）都（dōu）沒做過，前不久參與過工信部王建（jiàn）偉司（sī）長主編《工業賦能》、《數字領航換道超車》等書籍編寫，我是（shì）作為作者之一，《工業賦能》那是專門寫工業互聯網的，那本書在總裁讀書（shū）會上跟用（yòng）友董事長的王文京總、東方國信董（dǒng）事長（zhǎng）的（de）管連平總一起做了對話；《數字領航換道超車》是寫數字化轉型（xíng）的，在總裁讀書會上跟海爾總裁周雲傑總一起做過（guò）對話。

主持人：好（hǎo），謝謝，曹老師（shī）你想推薦什（shí）麽？

曹仰鋒：我推薦一本，《這就是OKR》這本書（shū），中信出版社18年11月份出的，這本書可以讓我（wǒ）們看一下科技公司的管理是發生很大的變化，和這（zhè）本書裏邊績效科技劃是高（gāo）度吻合的，主要講的是穀歌、亞馬遜這些公（gōng）司，包括英特爾公司的他們的管理，用今天的話來講也屬於一種平台化管理。

主持人：好的，OKR是（shì）吧，中信出版社出版（bǎn）。

曹仰鋒：這（zhè）就是OK2，這本書名字叫《這（zhè）就是OKR》。

主持人：好的，陳老師呢？

陳威如：是的，我（wǒ）覺（jiào）得曹老師的那本（běn）書（shū）已經被閆（yán）老師推薦（jiàn）了。

主持人：對，您不能（néng）再推薦了。

陳威如：對於未來有創想，也對於過去的一些經（jīng）典做了一些整理，我想這樣的話我會推薦一本已經有20年的書叫做《數字化生存》，我覺得這一本是在20年（nián）前寫的，但是你可以看得到它那時候對創想，數字化對於人的工作跟生活的這種（zhǒng）改變，到（dào）現在讀來還是非常的有滋味，所以我覺得（dé）這是一個值（zhí）得推薦給大家再看一看的書。

主持人：好（hǎo）的謝謝各位老師，由於時間的關係，其實我們論題還有（yǒu）很多要談的，但是由於我們的時間關係，我們把這個畫上一個逗號，我覺得後麵還值得我們期待，感謝三位老師今天的精彩的分享，也非常感謝陳老師的新著，是陳威如老師和忻榕老師（shī）還有侯正宇老師的作品，讀這本書確實是（shì）給了我們在數字（zì）化轉型和升維上有很多的建議，很多很好的思考，希望我們從這（zhè）本書當中獲得收益。

當（dāng）然最重要的是（shì）雙（shuāng）節來了，國慶和中秋來了（le），我們三位管理學（xué）思想大咖，齊（qí）聚總裁讀書會，上演華山論劍，這也是一個奇觀，我們也更希望（wàng）三位老師以後再同時做客總裁讀書會來分（fèn）享新書，好不好，在這（zhè）先拋出這個邀請（qǐng），感謝各位老師，也祝各位（wèi）老師雙節快樂！謝謝各位（wèi）老（lǎo）師（shī），我們今天的節目到這裏結束了，感謝大家，謝謝陳（chén）老師（shī），謝謝曹老師，謝謝閆老師，再（zài）見！感謝收看！