閆同柱：《以奮鬥者為本》深度解讀

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2023年5月11日，北京信息化和工業化融合服務聯盟理事長,世紀縱（zòng）橫（北京）管理谘詢有限（xiàn）公司（sī）董事長閆同（tóng）柱受總裁讀書會邀請，與《以（yǐ）奮鬥者（zhě）為（wéi）本》作者黃衛偉共同就《以奮鬥者（zhě）為（wéi）本：華（huá）為公司人力資源管理綱要》進行剖析演講及對話，以下為閆同柱在總裁讀書分享會上的（de）演（yǎn）講（jiǎng）內容：

我推薦什麽書？《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要（yào）》。作者：黃衛偉。他是中國著名的經濟學家和管理學家，現（xiàn）任中國人（rén）民大學商學院教授、博士（shì）生導師，黃衛偉現擔（dān）任華為（wéi）的首位“首席管理科學家”；被評為“華為藍（lán）血十傑”。    

華為是個世界級（jí）的（de）奇跡。從6個人籌資21000元起步，發展到目前有全球達20萬員工，2021年位列世界百強（qiáng）企業44位，是（shì）世界500強企業中（zhōng）唯（wéi）一一家沒（méi）上市的公司。華為也是當（dāng）今世界上重要輿論焦點之（zhī）一。近幾年遭遇美國發起的全麵（miàn）圍剿（jiǎo）和極（jí）限施壓下，給華為帶來極大挑（tiāo）戰。但是，華為依然頑強崛起，成為民族的驕傲，必定載入史冊。

《經濟學人》稱華為是：“跨國公司的災難”，美國《商業周刊》：“任正非是新時代的成吉思汗！ ” 《時代》雜誌稱它是：“所有電信產業巨（jù）頭最危險的競爭對（duì）手” ，思科CEO錢伯斯在說“華為將是思科的噩夢” 。

華為的奇跡（jì）是有內在的邏輯。其（qí）最大特點（diǎn）就（jiù）是始終堅持（chí）常識思維（wéi），尊重常識、敬畏常識、踐（jiàn）行常識。黑格爾：一個民族有一群仰望星空的人，他們才有希望。企業也一樣:一個企業有（yǒu）一群仰望星空的人，企業才有希望。華為遵守的四大常識是：第一個是商業常識，即以客戶為中心；第二個是人性常識，即以奮鬥者為本；不能讓雷鋒吃虧。第三（sān）個是組織常識，即企業家真正認識到組織比個人更有戰鬥力，通過使命、願景、規（guī）則、流程，將組織（zhī）凝聚起來，使組織具（jù）備強大的戰鬥力。第四個是（shì）經營常識，即價值為綱，長期有效增長。

華為之所以能夠（gòu）實現“長期有效增長”，與其對常識的長期堅守和（hé）實踐密（mì）不可分。知（zhī）易行難（nán）。對於中國企業來說，無“巧” 可討，唯有腳踏實地，苦練基本功。

我曾經在（zài）中興通訊任職，作為曾經（jīng）通訊行業的經曆者，非常（cháng）感謝總裁讀書會為我提供了（le）一個難得的機（jī）會，與大家解讀並分享《以奮鬥者為（wéi）本》此書的內涵和（hé）奧秘。

首先，我推薦《以奮鬥者為本》這本書的（de）理由有（yǒu）三：

理由一：華為是如何（hé）做到力出一孔、利出一孔（kǒng）的

理由二（èr）：華為為（wéi）何戰力強（qiáng）勁（jìn）、猛將如雲

理由三：華為如何通（tōng）過製度創新擺脫（tuō）對人的依賴

推薦理由一：華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

2012年（nián），在一次（cì）華為（wéi）常務董事會的民主生活會上（shàng），對任正非（fēi）有個（gè）投票：1、老板(任正非)懂技術嗎?有7人投了否定票；2、老板懂（dǒng）市場嗎?有7人投了否定票；3、老板懂管理嗎?有一人投否了（le）定票。任正非多次坦承，“在時代前麵，我越來越不懂技（jì）術、越來越不懂財務（wù）、不懂管理。從事組織建設成了我後來的（de）追（zhuī）求。” 任（rèn）正非還吐槽說 ：“我在達沃斯講話，說我自己‘不懂（dǒng）技術，也不懂管理，也不懂財務’，有人就（jiù）說我裝萌。但是後麵我說‘提了桶漿糊，把（bǎ）華為20萬人（rén）粘在一起，力出一孔、利出一（yī）孔，才有今天華為這（zhè）麽（me）強大’。正因為不懂所以更善於反思，像一塊海棉，善於將別人的優點、長處吸收進來，轉化成為自己的思想（xiǎng）、邏輯、語言與行為。

  接下來，我們將分析華為是如何將20萬（wàn）人粘在一起的奧秘：

首先我們需要（yào）了解知識型勞動者的欲望結構，它的底座是（shì）物質訴求和事業（yè）平台。人都有一種最基礎的物質訴求。這聽起來簡單，但在現實的實踐中卻存在認知上的盲點。比如一些管理者就認（rèn）為，知識型勞動者更看重自（zì）我價值的實現，不在乎“自我（wǒ）價格”的多少；再比如，一種很流行的觀點是，今天的95後、00後的年輕人，更在乎的是平台，是一（yī）種自由的組織氛（fēn）圍，金錢對他（tā）們來說無關緊要。

知識（shí）型勞動者也可稱之為“複雜型勞動者”。大學教育既賦予了他們能力要素，也塑（sù）造了他們的獨立人格和自由精神以及對秩序的警惕與反叛，同時讓他（tā）們發育和發酵（jiào）出（chū）一種追求成長的雄心或者野心，一（yī）種要“改變一點什麽”的掌控欲、成就感，以（yǐ）及獲得每一步成（chéng）功之後的（de）榮譽感。這就是我們勾勒出的“知識型勞動者欲望結構圖”的第二層級：權力+ 榮耀感。

 最上麵一層是使命（mìng）感。組織領袖們當然希望組織中的每一分子都能擁有（yǒu）使命精神，但事實上這很難做到（dào）。卓越組織的一個重要標誌是：它的領袖（xiù）是使命主（zhǔ）義者，高管團隊是由（yóu）一群富有使命意（yì）識的個體組成的，組織從上到下的各層級人（rén）群中，也都活躍（yuè）著一批擁有使命精神的（de）主（zhǔ）管、普通員工。這樣的（de）使命氛圍很大（dà）程度上既源於個體的自我（wǒ）能量，更源於組織的牽（qiān）引與激發。

物質訴求主要是通過分錢來（lái）解決，而分錢（qián）是非常複雜的問題。它的複雜性在於：

第一、人性是（shì）複雜多變（biàn）的，每個人都有不同（tóng）的價值觀，做著不同的工作，生活在（zài）不同的環境，甚至不同國家的文化習俗完全不一樣。所以，大家所表現出來的工作動（dòng）機是不一樣的；

第二、業務場景是（shì）多（duō）樣的，包括不同（tóng）的部門，比如財（cái）務（wù）部（bù）門、行政部門、研發部門和生產部門（mén）就擁有截然不同的業務場景。即便是相同的業務，在不同的區域也會麵臨不同的問題。華為擁有諸（zhū）多（duō）的業務板塊，每個板塊的成熟（shú）度不一樣，有的是（shì）成熟業務，有的是成長業務，有的是新興業務；還有不同事業部之間（jiān）的差異，這（zhè）些都導致了業務場景的（de）多樣化。麵對人性的多變性和業務場景的多樣性，企業在設定（dìng）激勵機製的（de）時候就不（bú）能采取一刀切簡單粗暴的分配機製（zhì）。很（hěn）多企業做法比較隨意，銷售部（bù）門基本采用提成製，以包代管，中後台部門基本采用定額製（zhì），平均主義，激勵機製（zhì）方法非常單一，沒有針對性。還（hái）有一（yī）些些企業在利益（yì）分配時（shí），采用一些複雜的計算公式，精打細算，披上了科學的外衣，最終使員工無所適從。

華（huá）為就是通過遵循“讓基層的員工有饑餓感（gǎn），中（zhōng）層員工有危（wēi）機感，高層的（de）員工使命感”的原則，去激發這（zhè）三個層次（cì）員工最底層的動機。抓住這個（gè）動機之後，我們可以把它（tā）轉換成為員（yuán）工工作的動力。

（一）如何讓基（jī）層員工的饑餓感

讓基層有“饑餓感”就是要讓員（yuán）工有企圖心。什麽（me）是企圖心？就是讓（ràng）基層（céng）員工有對獎金的渴望、對股票（piào）的渴望 、對（duì）晉級的渴望、對成功的渴望。

華為在招聘新員（yuán）工的時候，特別關注員工的成（chéng）長背（bèi）景（jǐng），尤其（qí）鍾（zhōng）愛出生寒（hán）門的學生。任（rèn）正非曾明（míng）確要求人力資源（yuán）部（bù）門多招聘經濟（jì）不（bú）發達（dá）省份（fèn）的學生，他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望，這種渴望將會（huì）激發基層（céng）員工艱苦奮鬥的精（jīng）神。華為公司很少招聘在大城市長（zhǎng）大，家境（jìng）富裕，衣食無（wú）憂，養尊處優的畢業生，他們往往個性自由、散漫、富於幻想（xiǎng），吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力（lì），他們即使加入（rù）了華為，也（yě）並不（bú）一定能深刻理解、接受和踐行華為（wéi）艱苦奮鬥的文化。華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家 “2000年後華為最（zuì）大的問題是什麽（me）？”大家（jiā）回答：“不知道。”任正非告訴（sù）大家“是錢多得不（bú）知道如何花，你（nǐ）們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽台一定要大一點（diǎn），還要買一個大耙（pá）子，天氣好的時候， 別（bié）忘了經常在陽台上曬錢，否則你的錢就（jiù）全發黴（méi）了。”

反（fǎn）觀國內一些企業（yè），老板經常（cháng）對員工大講特講企業願（yuàn）景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂（wèi）的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層（céng）員工現實的（de）利益訴求，蔑視基（jī）層員工合理的人（rén）性關（guān）懷。深諳人性（xìng）的（de）任正非卻認（rèn）為，對於組織的金字塔底（dǐ）部（bù）大（dà）量基層員工來說，“按（àn）勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。“存天理，順人欲”，華為的價值設計充分遵循了這一規律。“饑餓感”構成了基層員（yuán）工中每個個體的“狼性”精（jīng）神（shén），舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的（de）。

（二）如何讓中層有“危機（jī）感”

讓中層有“危機感”就（jiù）是要讓中層有責任心。什麽是責任心？就是以實現公司目（mù）標為中心為導向（xiàng），對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提（tí）供更（gèng）多更好的服務。

在華為公司，作為中（zhōng）層管理者，凝聚不了（le）隊伍，完不成任務，鬥誌衰退，或自私自（zì）利，對不起，你將很快被挪窩、被降職（zhí）；但經過一段時間你改變（biàn）了，工（gōng）作激情提升了，經過各方麵考察合（hé）格了，你也可能重新得到提拔。

任正非從曆史發展規律中深刻認識到，一（yī）個（gè）組織太平時間（jiān）越長，危機意識越弱，生存能力就越差，最後一定走向寂（jì）滅、死亡。因此才會有（yǒu）華為1997年的“市場部集體大辭職（zhí）”事件，以及 2007年“7000名幹部集體大辭職”事件就是營造“危機感”向太平意識宣戰。

華為對管理者實行嚴格的強製比例淘汰機製，每年至少有10%的管理者要（yào）下課，轉為（wéi）普通員工。掉隊的（de）管理者將進入（rù）公司幹部後備隊學習營，脫產進行再學（xué）習和改造。三個月後，如果考試不合格，或者沒有部（bù）門錄用，工（gōng）資將降低20%，並繼（jì）續脫產學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。華為管理（lǐ）幹部的平均年齡每年必須下降，大批優秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞（láo）薄上睡大覺的管理幹部絲毫不敢惰怠，否則，就會被後浪打到沙灘上，淘汰（tài）出局。華為公（gōng）司還通過述職、業績（jì）排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關（guān）鍵黑事件就地免職等機製傳遞壓力給中層管理（lǐ）者。始終讓小富即安的中間層覺得（dé）危機（jī）四伏，誠惶誠（chéng）恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持（chí）續奮鬥。

（三）如何讓高層有“使命感”

讓高層有“使命感”就是要讓高層幹部有（yǒu）事業心。什麽是使（shǐ）命感？任正非用（yòng）非常樸素的語言描述為（wéi）：“有錢也幹，沒錢也（yě）幹，我就是愛幹這活。” 在華為公司，高層幹部薪（xīn）水相對要高，每年（nián）分紅也要多一些，財（cái）富對他們來（lái）說僅具有符號意義。這批人是（shì）少（shǎo）數，他（tā）們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業（yè）心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團（tuán）隊，推（tuī）動他們每日奮鬥的是（shì）一種精神，一種源自本能的對事業（yè）的熱愛和激（jī）情（qíng），非此別無其他。

華為公司通（tōng）過輪值CEO製度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍血十傑”來追認有曆史貢獻有使命感的幹部，通過評定“明日之星”來牽引未來湧現更多有使命感的（de）幹部。有些企業的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關算盡地設（shè）計各（gè）種金手（shǒu）銬，金飯碗，金降落傘來捆綁高層。

華為管理如此龐大的商業組織，麵對複雜的市場環境，還能讓大象也跳（tiào）舞，在中國曆史上未（wèi）曾有過。如何破解中國企業一大就失去活力、僵化、

官僚的宿命？華為基於人（rén）性的、現實的、簡單的（de）管理實踐，無疑為眾多中國企業樹立了可（kě）借鑒的成功典範。

同時，華為通過不同的分配機製更好（hǎo）的將20萬人凝聚在一起。

一、分贓分得好：通（tōng）過（guò）“分贓機製（zhì）=(高（gāo）薪酬+員工普遍持（chí）股製)”滿足人才的物質欲望。

1、員工普遍持股製。華為的持（chí）股人員應（yīng）該是全球（qiú）未上市公司中（zhōng）最多的。另（lìng）外，華為的股權結構中沒有任何外部資（zī）本。也就是說，華為百分之（zhī）百的（de）股權中沒有任何純粹的“食利者”。

它的出資人同時也是勞（láo）動者，每（měi）一位股東都是（shì）“雙棲（qī）人”——資本人+ 勞動者。但我們也要看（kàn）到，華為也並（bìng）沒有做到“工者有其股”，受（shòu）限於中國的《公司（sī）法》和（hé）華為關於股（gǔ）東資格的一些（xiē）要求，外籍員（yuán）工和部分新員工並不可（kě）以擁有華為股權（quán）。

2、高薪酬（chóu）政策。這既是被逼出來的（de）一種選擇，也和創始人的（de）個人經曆、理想、價（jià）值觀（guān）有很大關（guān）係。通信行業是典型的技術密集、人才密集（jí）、資本密集、管理密集的行業，怎樣才能達到世界級（jí）？技術、資（zī）本、管理固然重要，但更重要的是人，人（rén）是一切的“牛鼻子”。

1）怎麽發現人，怎麽培養（yǎng）人，怎麽使用人，雖（suī）然也都很重要，但最基礎、最簡單的一條首先是給人定高價，給人的大腦定高價、給奮鬥者定高（gāo）價。

2）華為幾乎每年都給員工（gōng）普遍加薪，早期的（de）前8年（nián）左右，許多員工一年會（huì）被加（jiā）薪好幾次，曾經一個研（yán）發部門的員工，大部（bù）分人一年被加薪12次，也就（jiù）是說平（píng）均一個月加薪一次。

3）人類東西方曆（lì）史、東西（xī）方管理永遠麵對的挑（tiāo）戰是：怎麽創（chuàng）造財富，怎麽分配財富。當然隻能是（shì）奮鬥者、貢獻者（zhě）多勞多（duō）得啊（ā）！接下來的一點也很重要：就地分（fèn）贓。這在管理學上叫即時激勵。讓大（dà）家可以充分、及（jí）時地分享發（fā）展成果，而延遲分（fèn）配不僅會降低激勵效應，甚至會產生負效應。10 年（nián）前，華為一位高管講，華為能有今天，就是（shì）任老板分贓分得好，敢分，分得公道，分得及時。

二、分權分得好：分好“人權+財權+事權（quán）”滿足人才的權利欲望

知識型勞動者是一群有能（néng）力、有（yǒu）野心的特殊人，他們天然地（dì）對權力有熱情、有偏好（hǎo）。華為是如何滿足、分配、駕馭、平衡知識型勞動者的權力訴求的。

1、充分地釋放和開放權力。任正非（fēi）想得很清楚：人才不僅（jǐn）是為錢來的，也是為權而來”。因此華（huá）為構建了一個充分釋放和開放權（quán）力的企（qǐ）業文化。任正非從一（yī）開始就把人權、財權、事權分解給了不（bú）同的（de）人，分配（pèi）給了那些剛（gāng）進華為不久的年輕人。早期華為（wéi）的管理製度既很粗糙也很脆弱（ruò），為什麽任正非還要（yào）充分釋權、放權？答案隻能是：滿足青年知識（shí）分子的權力感和成就（jiù）欲，同時眾人拾柴火焰高。

2、降低（dī）權力的稀缺性。2以前經常碰到華為人給人遞名片：華為公司副（fù）總裁或華為公司××部副總裁 。任正非既是（shì）為了見客戶的需求，也是為了提升員工的成就感。幾年前，曾有人問過華（huá）為幾位資深管理者（zhě），公司有副總裁（cái）頭銜的人到底有多少？一位說（shuō）：“不清楚，應該有上千人吧？”也有人甚至說最少有四五千人。有人（rén）擔心，這會不會帶來權力的“通貨膨脹”？30 多年（nián）的實踐證明（míng），這樣的擔心是（shì）多餘的（de）。任正（zhèng）非要的是（shì）到處將星閃耀，英雄（xióng）倍出、人才倍出，而不是“輩出”啊！

3、敢於運用權力。近些年，隨著華為（wéi）的人力（lì）資源管理越來越走向規範化，教條主義和煩瑣哲學也越來越盛行，阻礙和壓抑了員工（gōng）自主精（jīng）神和創造能力（lì）的發揮。因此，從2015年開始，常務董事會就決定要（yào）破格提拔一（yī）批（pī）幹部，這幾年，每年（nián）都有幾千名的基層員工和主管被破格提拔兩三級，個別特（tè）別突出（chū）的一年被提了4級。用任正非形象的說法就是，山腳下聽到槍炮響衝上山頂了就是英雄，第一個衝上（shàng）上甘嶺（lǐng）的（de）就可以當連長，當團長……

三、分名分得好：分好“榮譽+使命”滿（mǎn）足人才的精神欲望

1、構建（jiàn）榮譽感。知識型勞動者（zhě）是（shì）“複雜型勞動者”，這種（zhǒng）複（fù）雜也體現在一（yī）種“形而（ér）上”的追求——給物性的東西賦予文化符號和精神的意義。華（huá）為是什麽？造設備（bèi）的？賣設備的？既是又不是，華為造的是“實現顧客（kè）夢想”的使命，賣的是“萬物互聯”的人類理想。“事”成了（le）“事業”，具備了崇高性，乃至神聖性。

2、滿足“肚子”的榮耀感，構建“腦子”使命感。任正非從（cóng）華為創立之初就很關注的點是什麽？一個是“肚子”，一個是“腦子”。“肚子飽了不想家”，所以包括員工食堂等後（hòu）勤保障體係，他一直盯得很緊。“腦子”是什麽？思想建設。對企業來說，所謂思想建設就是（shì）構建一個意義體係，一個富有（yǒu）宏大張力的使命，一個令人血脈僨張的願景，一個與之匹配的價值觀。二十萬中高端知識精英，作為個體之所以富有強烈的奮鬥精神，作為群體之所以（yǐ）長期具有強大（dà）的戰鬥力和凝聚力，不僅僅是因為華為把錢、權、名分好了，並行重要的還有使命驅動、榮譽驅動、理想驅動、意義驅動。當然，財富—權力—榮（róng）耀—使命必須是鏈狀的，是一個統（tǒng）一體，缺了任何一環都會出問題。

3、華為19萬員工（gōng）中有（yǒu）將（jiāng）近2000人一出校門（mén）就進（jìn）入華為，在華為奮鬥了20年以上，而且大多數人（rén）在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮鬥的狀態。他們從早期的“物質人+使命人”逐漸成功（gōng）轉化為“使命人+物質人”，精（jīng）神追求、意義追求已經成為他（tā）們（men）的主（zhǔ）要奮鬥動力，乃至於固化成（chéng）為一種本能性動力 。

推薦理由二：華為為何戰力強勁、猛將（jiāng）如雲？

在（zài）《一江春水向東流》裏講（jiǎng）：我知識（shí）的底蘊不夠，也並（bìng）不夠聰明，但我（wǒ）容得了優秀（xiù）的員工與我一 起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔（bá）萃，夾著我（wǒ）前進，我又沒（méi）有什麽退路，不 得不被“綁”著，“架”著（zhe）往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。而這些“架著”任（rèn）正非往前（qián）走 的關鍵人物到底是誰呢？他們基本就都（dōu）在華為的最高權力機構董事會裏了，如（rú）梁華、郭平、徐直軍、 胡厚（hòu）崑、徐文偉（wěi）、陳（chén）黎（lí）芳、丁耘、餘承東、汪濤（tāo）......湧現出了大批的技術骨幹和管（guǎn）理骨幹。

可以說，華為能（néng）持（chí）續發展，靠的是一支猛將（jiāng）如雲、能打硬仗打隊伍（wǔ）。成就（jiù）優秀的企（qǐ）業，最重要（yào）的是人（rén）才（cái），而關鍵（jiàn）是有一雙發現（xiàn）人才的眼睛，並把他們培養成企業需要的人，可以成就企業的人。曆史上打仗特（tè）別凶的（de）軍隊，其主管都是非常愛兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不會冒著生命（mìng）危險去衝鋒陷（xiàn）陣，正所（suǒ）謂（wèi）“士為知己者死”。

華為通過（guò）真正保證（zhèng）有能力、有（yǒu）理想、肯幹事、會帶兵的幹部得到最（zuì）大的公平與上升（shēng）空間，進而鑄造一支猛將如雲的華為鐵軍！

華為猛將如雲的三大底層邏（luó）輯： 

猛將如雲的底層邏（luó）輯之一：將企業管理劃分為了四個（gè）管理職級，也是幹部的進階路徑：決策層，負責製（zhì）定戰略。決策層要能敏銳洞察環境（jìng），能在紛繁複雜的環境中（zhōng）迅速做出戰略定位，找到突（tū）破口。總監層，負責戰略執行。在既（jì）定的戰略下，幫助企業實現突（tū）破。總監層不應該去關心方向對不對，隻需（xū）要關心能不能做到。經理層，負責業務運營，對每一項具體的經營事務（wù）負責。主管層，負責業務實操。主管層是單兵作戰（zhàn）者，處於專（zhuān）業技術人員向管理者轉型的層級。

每個職級管理者都不可或缺。如果決策層缺失則群龍無首（shǒu），企業沒有正確方向，業（yè）務注定難以做大做強 ；總監層缺失則戰（zhàn）略無法拆解執行，藍（lán）圖願景再振奮人心也無法變成現實；經理層缺失則無（wú）法做好團隊（duì）和體係建設，模塊業務（wù）無法批量複製（zhì）；主管層缺失則企業實操能力太差，容易輸在細節。

猛（měng）將如（rú）雲（yún）的底（dǐ）層邏輯之二：是管理者需（xū）要（yào）具備的四項（xiàng）能力：

第一是（shì）戰略能（néng）力。不僅要求（qiú）幹部具備戰略規劃能力，還要求下級管理職級需要主（zhǔ）動思考上級管理職級的戰略方向，幫（bāng）助上級完（wán）成戰略目（mù）標（biāo）。雖然不要求（qiú）所有幹部都（dōu）有（yǒu）戰略能力，但需（xū）要（yào）有理解戰（zhàn）略的（de）能力，有結合公司戰略對部門工作進（jìn）行規劃的能力。

第二是變革能力。企業發展過程中環境不斷變化，企業要經常變革以（yǐ）保證與時俱進（jìn），如果幹部不能理解變革，擁抱變革，而（ér）是安於現狀，固步自封，那麽企業也會原地踏步。

第三是高效體係搭建（jiàn）能（néng）力。對負責的業務板塊的流程、標（biāo）準的製定、管控能力。組織架構、流程管理（lǐ）、績效管理、目標管理等，就是高效體係的核（hé）心內容。能否根據戰略需求搭建這個體係，體係（xì）的搭建是否科學高效，直接決定了組織的運轉效果。一個人把（bǎ）一項工作做完、做好（hǎo）以後，順便製（zhì）定了一個標準流程，後麵的人（rén）就可以按這個流（liú）程來做，工（gōng）作效率變得更高，工作成果也越來越好。企業也最喜歡招這樣（yàng）的人。

第四是人才隊伍建設能力。作為（wéi）幹（gàn）部，能否找到、培養、激勵、優化人才，直接關係（xì）著隊伍的戰（zhàn）鬥力。

猛將如雲的（de）底層（céng）邏輯（jí）之三：是5項素質要求包（bāo）括主（zhǔ）動性、概念思維、影響力、成（chéng）就導向、堅韌性。是華為人才的選拔標準。

一是主動性（xìng）。主動不（bú）隻是簡單地積極行動，而是強調要有結果，要有預見性，而且這種（zhǒng）預見性要產生（shēng）好的結果。

二是成就導向。指的是擁有完成某項任務，或在工作中追求卓越的願望。也（yě）就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是（shì）願意從事具有挑戰性的工作。成（chéng）就導向高的人在工作中會強烈地表現自（zì）己的能力，並且不斷地為自己樹立標準。

三是影響（xiǎng）力。有影響力的能夠通過語言和（hé）行（háng）動帶（dài）動周圍的人，形成合力，實現共同目標。很多創始人都很（hěn）有影響力，吸引著有夢想的人和他一起（qǐ）幹事業。有影響力（lì）的人可以通過輕（qīng）鬆的談話，轉變你的觀念，按照（zhào）給定的目標行（háng）動。他跟你聊家常的時候，其實是在給（gěi）你講道理，想要影響你（nǐ）。他不（bú）會直（zhí）接說“我要賺（zuàn）你的錢”，而是站在你的角度， 問你是不是想（xiǎng）要健（jiàn）康、是不是想要幸福？

四是概念思維。概念思維是聰明與否的標誌（zhì），概念思維（wéi）是一種識別表麵（miàn）上沒有明顯聯係的事情之間內（nèi）部聯係本質特征的能（néng）力，也就是說在麵對不確定現象的時候，能找到要害，綱舉目（mù）張。比如兩個（gè）不同的區域市場，通過不同的促銷方式，都取（qǔ）得了很好（hǎo）的成績。有概念思維的人會會看出背後共同的原因，從而發展出第三種更好的促銷（xiāo）方式。

五是堅韌性。在麵對各（gè）種難題時（shí），不會輕易退卻，而是有著樂（lè）觀心態，不斷嚐試（shì），在看似沒有路的地方闖出一條路（lù）來。缺乏堅韌性的人經受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到（dào）點壓力就選擇放棄。一個人如果很聰明，成（chéng）

就導向（xiàng）很強，概（gài）念思維也很強，如（rú）果缺乏堅韌性，受不了一點挫折，這個人（rén）根本不可能成事。堅韌性強的的人不僅能頂住壓力，還能（néng）通過建設性的方式消除他人的敵意或（huò）保證（zhèng）自己情緒的（de）穩定，不受（shòu）製於壓力，解除壓力。

推薦理由三：華為如何通（tōng）過製度創新擺脫對人的依賴？

華為起草《華為公司人力資源管理綱要》，就是要對自己的管理理念和政策進（jìn）行係統的整理，目的是要擺脫對人的依賴，提高管理體係的繼承性。繼承是（shì）為了更有效的創新（xīn）。

它讓我想到了德（dé）國（guó）人和德國製造，大到汽車，小到螺絲刀，他（tā）們產品為什麽好，好在哪？並不是所有人都清楚。德國製造（zào）的口碑是建立（lì）在一個非常有意思而且（qiě）關鍵的觀點上：不相信人。德國人有一個根深（shēn）蒂固的觀念，是人都會犯錯，都會有誤差，特別（bié）是在生產（chǎn）環節，人的因素（sù）越多，最終產品出問題的可能性越大。所以德國人提高品質的思路非常直接，就（jiù）是動用一切手段把（bǎ）人的影響降到最低。

德國人動用的手段主要是：工具化、標準化（huà）和自動化。德國人特別喜歡自動化，隻要機器能做的， 就堅決不讓人做（zuò），把每（měi）件事情都分解成機（jī）器把它自動化，把它數智（zhì）化。不能自動化就把它（tā）工具化，能用工具做的就用工具做（zuò），我們可以看到幾乎可以說（shuō）做每件（jiàn）事情都有專門的（de）工具。不能用工具做的就把人像機器（qì）一樣拆解動作把它標準（zhǔn）化。

華（huá）為總（zǒng）結30多年走過的道路得出的結論：通過製度創新（xīn）擺脫對（duì）人的依賴，相信體係（xì）、相信製度、相信流程；人（rén）力資源管理體係是華（huá）為成功和持續發展的（de）關鍵驅動要素，沒有之一（yī），是唯（wéi）一。對任何組織來講，這就是人力資源管理體係的價值。

在任正（zhèng）非看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。而企業持續發展的動力不是人（rén）才的問題，而是人（rén）力資源管理的問題。

下麵，將展示華為幹部管理（lǐ）的八大係統，闡述華為（wéi）如何通過製（zhì）度創新（xīn）擺脫對人的依賴：

Ø 幹部的檔案管理係統。很多企業都隻有傳統意義上的檔案，華為的檔

案管理係統包括培訓（xùn）記錄、個人誠信記錄、個人績效記錄、個人獲獎記錄等，將一些很重要的過去的幹部基本資料匯總，形成一個資（zī）料庫。

Ø 幹（gàn）部的（de）職位管理係統。這裏需要指出，職位管理在很多企業的人力資

源管理中是一個“瘸（qué）腿 ”被忽視了。職位和崗位不一樣，職位是人力資源管理的（de）基礎，是人力資源（yuán）管理的平台，沒有職位管理，人力資源都會（huì）失去根基。這（zhè）是因為，人力資源所有的活（huó）動都是基於（yú）職位平台建立（lì）的，華為的人力資源管理體係，職位就是核（hé）心，有了職位這一體係，操作就會變得很簡單。華為人力資源管理體係中的職位體係包括職位描（miáo）述和（hé）職位評價，二者相加形成職位管理。幹部管理要淡化職務導向，強化職（zhí）位導向（xiàng）。

Ø 幹部的任職資格係統。對於什麽樣的人能當幹部，很多企業也（yě）有一些

條件，但（dàn）大多靠的不是措施，導致（zhì）標準有較大的彈性，為幹部提供了腐敗（bài）的空間。

Ø 幹部的績效管理係統。這方麵華為是最厲（lì）害的，KPI是華為管理的重要

工具和手段。績效管理係統（tǒng）就是衡量幹部“打糧食”的（de），在任職資格的評價中，績效是核（hé）心、是關鍵。

Ø 幹部的選拔係統。華為實行的是平均權、決定權和彈劾權的“三權分

立”，避免（miǎn）由少數人決定另外少數人的命運。通過“三權分立（lì）”，避免幹部在任命上的腐敗行為（wéi）。 人事腐敗是最大的腐敗，經驗教訓值得（dé）我們重視。在華為（wéi），你把上級搞定（dìng）了沒有用，因為不是上級（jí）決定你的升遷，比如華為長期堅持幹部末位淘汰，永遠不給幹部“上（shàng）保險”，而是給幹部一種壓（yā）力。

Ø 後備幹部的培養係統。中國有很多企業，尤其（qí）是民營企（qǐ）業，幹部老化

很嚴重，當年跟老（lǎo）板一塊創業的幹部老（lǎo）化後，後備幹部（bù）跟不上，出現了斷代。華為善用“學生兵（bīng）”，華為的幹部也（yě）都是“學生軍”出來的，“空降部隊（duì）”極少，“空（kōng）降部隊”在華為活不下（xià）去，是“死亡率”最高的“軍種”。讓新人成長，就（jiù）需要後備幹部的培訓體係。

Ø 幹部的培養體係。用（yòng）案例教學（xué）就是從實踐到理論再（zài）回到實（shí）踐（jiàn）的過程，

大家一起吵（chǎo），相互PK，這是幹部成長的較快方式。當然幹部（bù）培養需要（yào）一定的知識培訓，但華為的幹部培訓是收費的。2018年，華為（wéi）大學的銷售收入20多個億，利潤2億，隻有賺了錢才能良（liáng）性（xìng）發展，隻（zhī）靠公司撥（bō）款不行。這些收入來自哪？幹部參加培（péi）訓要交錢；需要自己買（mǎi）教材，且教材很（hěn）貴（guì）；到總部學習（xí）的差旅費、住宿費（fèi）自己出。而且去幾天扣幾天的工（gōng）資，因為去學習了，不應該拿工資，這是給自己賦能，給（gěi）自己（jǐ）長本事。這其（qí）實是一種

機製，學習是自願的，你可以不學，但幹部檔案裏會有沒參加過培訓的記（jì）錄，下次提拔幹部你就出局了（le）。這就是製度的力量（liàng）、規則的力量，要相信它。

Ø 幹部的薪酬待遇係統。華為有一個自（zì）願降（jiàng）薪機製，這個機製已經啟動

過兩次。華為基本法裏也有。這一條，就是當（dāng）公司業績達不到預期目標時，幹（gàn）部就要降薪。很多公司是一出事就差別裁員，員工成（chéng）為企業業績不（bú）好的最終（zhōng）替罪羊，但華為首先是幹部自動降薪。2002年，華為所有（yǒu）的（de）幹部自（zì）動降薪10%，包（bāo）括任正非。2015年（nián），因為消費者BG和企業BG沒有（yǒu）達到績效承（chéng）諾，導致公（gōng）司的整個承（chéng）諾沒有完成，這兩（liǎng）個BG的董事長和總裁一分錢獎金都沒有，同時，公司的（de）9位EMT成員中有7位都（dōu）是零獎金，包括任正非，華為當年發放的獎金有125.3億，但上述這幾位都是零獎金。

總結（jié）：華為（wéi）的成功歸根結底就是經營人的成功

華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮鬥史，華為的成功歸根結（jié）底就是經營人（rén）的成功（gōng），它（tā）通過（guò）不斷挖掘人的潛力、資源、優（yōu）勢，並充分運用（yòng）特有製度創新，促使所有員工都在（zài）不斷（duàn）批判和創新的道路上努力前行、貢（gòng）獻智慧（huì）、以奮（fèn）鬥為榮。

正如任正非先生所說，管理（lǐ）不是（shì）以人為本（běn），而是以（yǐ）奮鬥者為本，留住奮鬥者才是真正的以人為本。黑格爾：人類從曆史中學到的唯一的教訓，就（jiù）是從來沒有從曆史中吸取到任何教訓。曆史上守成大國與崛起大國之間必有一戰的教訓（xùn），人類（lèi）又進入（rù）“修昔底德陷（xiàn）阱”，美國應該吸（xī）取教訓，避免生靈塗炭，沒有。“錢（qián）學（xué）森之問”“為什麽我們的（de）學校總是培養不出傑出的人才？”,我們可以（yǐ）看到企（qǐ）業界有一股學習華為的浪潮，學了（le）這麽久，也沒有誕（dàn）生出幾個華為？很多都隻學到一點皮毛，但願我今（jīn）天的講解，能（néng）比皮毛多一點的收獲，期（qī）待黑格爾的話，不會重演。

以上，為閆同（tóng）柱在總裁讀書會的（de）分享內容，獲得了（le）《以奮鬥著為本》作者黃（huáng）衛偉（wěi）的高度讚揚，他稱讚道：“閆同柱教（jiāo）授，您做了非常精彩的、非常全（quán）麵的、非常深刻的、非常（cháng）生動（dòng）的對《以奮（fèn）鬥著（zhe）為本》及對華為人力資（zī）源管理理念的詮釋。”