任正非：華為（wéi）隻有棺材釘上時才（cái）能鬆口氣
發布者:楊少龍瀏（liú）覽次數:
導讀：在向管（guǎn）理谘詢老師學習（xí）的過程中，任正非虛心的（de）學習（xí）態（tài）度和強（qiáng）硬的推進策略形成（chéng）極（jí）為鮮明的對比。對於居安思危的任正非而言，他非常清醒的意識到世界上（shàng）最難的改（gǎi）革就是革自己的命，所以他倡（chàng）導華為員工不做曇花一現（xiàn）的（de）英雄，要不斷地、主動地去革命。
1998年2月，任正非從美國（guó）回來後（hòu），在《華為人報》上發表了（le）《我們向美國人民學習什（shí）麽》的文章，詳細介紹了美國之行（háng）帶給他的震撼、感（gǎn）悟與（yǔ）思考。
為了激發和強化（huà）員工對美國創新機製以及（jí）美國人民的執著、冒險和奮鬥精（jīng）神的正確認識，任正非特意讓《華為文摘》的（de）編輯在文章旁邊刊登了一張英特爾董（dǒng）事長安德魯·格羅夫的照片，並寫下了這（zhè）樣的編者按：
“來自全世界的高素（sù）質移民，鼓勵創新、寬容失敗的環境，注重艱苦創業，曆經市場（chǎng）考驗，美國在高（gāo）科技領域的（de）優勢在最有名的偏執狂安德（dé）魯（lǔ）·格羅夫身（shēn）上得到了完美體現（xiàn）。不知我們能不能產（chǎn）生（shēng）這一類的‘偏執狂’。”
在接下來將近3個月的時（shí）間裏，隨著《華為基本法》的出台，任正（zhèng）非在內部開始緊鑼密鼓地進行管理變革前的一係列鋪（pù）墊工作。
在一次管理工（gōng）作會議上，任正非在題為《不做（zuò）曇花一現的英雄》的講話中這樣說道：
由於10年臥薪嚐膽、艱苦奮鬥（dòu）的成功，麵對國內外可能（néng）將越來越多的善意的（de）宣傳，我們是否會沾沾自喜，在我們隊伍中是否會滋生一些（xiē）不良的、淺薄的習氣？華（huá）為人的（de）自豪是否會掛在臉上？憑什麽自（zì）豪？華為人能（néng）否持續（xù）自豪？我們前進的道路是越來越寬廣，還是（shì）越來越（yuè）困難？”
“有人問我，我們到底到什麽時（shí）候才能鬆（sōng）口氣？我說隻有到（dào）棺材釘上時才能鬆口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進。”
任（rèn）正非進一步（bù）闡述，管理是世界企業永恒（héng）的主題，也是永恒的難題。華為一定會成為國際性（xìng）大公司，這一點大家都已有思想準備、組織準備，而管理方法與管理手（shǒu）段方麵經驗的缺乏，在華為的第二次創業中是不能視而不見的事，而這恰恰是有關華為生死的決定（dìng）性問題。
美國（guó）可以在產品技術得以突破之後（hòu），高舉產品的大旗，招聘有各國工作經驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產品技術突破之後（hòu），不（bú）僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優（yōu）勢。”
“因此現在華為公司決心構築管理與服務的進步，一旦出現新的機會點（diǎn）時，抓（zhuā）住它，我們就可能成（chéng）長為巨（jù）人。可現在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上（shàng）打一個小勝仗，大量的國際市場讓給了西方公司。”
最後，任正非意味深長地說：
沒有良好的（de）管理方法與手段，必定（dìng）效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和（hé）西（xī）方公司比（bǐ）較至少要（yào）低三（sān）倍以上，那麽我們浪費的是什麽呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。但（dàn）沒有管理改進的願望，企業實際（jì）已經死亡。”
“華為公（gōng）司會否垮掉，完全取決於自己，取決於我們的管理是否（fǒu）進步。希望大家不要做曇花一（yī）現的（de）英雄。華為公司確實取得了（le）一（yī）些成就，但當我們（men）想躲在這個成就上睡一（yī）覺時，英雄之花就凋謝了，凋（diāo）謝的花能否再開，那是很成問題的（de）。在信息產業中，一旦落後，那就很難追（zhuī）上了（le）。”
1998年8月，任正非再度召集了由上百位副總（zǒng）裁和總監級幹部參加的管理會（huì）議，宣布華（huá）為與IBM合作的“IT策略與規劃”項（xiàng）目正式啟動，內容包括華為未來3~5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT係統重整、財務四統（tǒng）一共8個管理變革項（xiàng）目。
會後，在任（rèn）正非的指示下，已是非常擁擠（jǐ）的華為總部騰出（chū）很多臨海的房間，按照IBM發來的圖紙要求進行裝修並購置新（xīn）的辦公家具，一切務必做（zuò）到讓顧問來到華為，感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。另外根據IBM方麵的報價，70位顧問按（àn）級別每小時收取的費用在300美元到（dào）680美元之（zhī）間。很明顯（xiǎn），要完成這次為（wéi）期5年管理變革，僅學（xué）費一項華為就至少要投（tóu）入20億元人民幣。
隨著第一期70多位IBM顧問進駐華為展（zhǎn）開工作，這場由任正非的鐵腕推進的管理變革運動，在華為人的一片驚（jīng）愕聲中正式啟動。
藍色巨人的“美式”診斷
從（cóng）1995年開始，華為陸續引進了不少國外先進的管理係統，但由於種種原（yuán）因都不盡如人意。所以此次花費20億（yì）元高昂代價引進IBM的管理模式（shì），很多幹部們都對結（jié）果（guǒ）非常擔心。不過隨著業務的展開（kāi），幹部們發現IBM顧（gù）問與以前（qián）的顧問截然不同，他們不僅有著強（qiáng）烈的敬業精神，而且原則性非常強。
比如在（zài）進行訪談期間，顧問們提問相關問題（tí）時要求華為幹（gàn）部講英語。而為了挖掘第一手資料，IBM顧問花（huā）費很多時間與幹部員工就華（huá）為存在（zài）的一（yī）些管理問題展開討（tǎo）論和詢證。經過半個多月的訪談，他們在（zài）紛繁複雜（zá）的華為發展脈絡中整理出頭緒和思路，並通過逆向思維，對華為的管理現狀（zhuàng）做出了全麵的剖析和診斷。
在耳聞目睹和領教了IBM顧問（wèn）的敬業、嚴謹和認真的專家級（jí）風範後，幹部們（men）都被IBM顧問的職業化精神所折服。
1998年9月20日，任正非率領數十位高層領導早早來到會場，一間很大的會議室裏座無虛席。IBM顧問站在台前，係統而細致地闡述了對華為管理問題的十大“美式”診斷（duàn）：
第（dì）一，缺（quē）乏準確、前瞻的客戶需求關注，反（fǎn）複做無用功，浪（làng）費資源，造（zào）成高成本；
第二，沒有跨部門的結構化流程，各（gè）部門都有自己的流程，但部（bù）門流程之間是靠人工銜接，運作過（guò）程（chéng）被割裂；
第三，組織上存在本位主義，部門牆高聳，各自為政，造（zào）成內耗；
第四，專業技能不（bú）足（zú），作業（yè）不規範，依賴個人英雄，而這些英雄（xióng）的成功難（nán）以複製；
第五，項目計劃無效（xiào）且實施混亂，無變更控製，版本泛濫
......
當顧問談到第五條話音剛落，會（huì）場上立刻出（chū）現了一陣騷動。
雖然在此（cǐ）之前，任正非和其他華為高層都很清楚管理體係存在問題，但又無法準確說（shuō）出問題的症結所在。現在顧問（wèn）們列舉的（de）問題十分尖銳，直接觸到了華為的痛處，任正非的表情也變得凝重起來。會（huì）議休息期間，他讓IT部門經理打電話把公司其他相關幹部都叫到（dào）會場。50多名幹部陸（lù）續到（dào）場後，由於人（rén）滿（mǎn）為患，又不可能臨時更換會場，任正非便示（shì）意（yì）大家把會議桌往前後左右移動，然後在中間騰（téng）出一片空地，讓幹部們席地而坐。
十大診（zhěn）斷報告會結束後，在交流及答疑過程中（zhōng），任正非和（hé）李一男質疑為什麽顧問在報告中把華為定位（wèi）成一個量產型公司，因為按照華為每年將銷售（shòu）額的10%投入研發，應該（gāi）是一個（gè）創新（xīn）型公司。但顧問不僅沒有正麵（miàn）回答，相反以措辭（cí）激烈（liè）的語氣對他們的提問予以否定。
匯報會結束後，任正非（fēi）慶幸地說：“這次請IBM當老（lǎo）師請對了。華（huá）為就是要請這種（zhǒng）敢（gǎn）跟我們（men）叫板的顧問來做項目。”
任正非的這番話（huà），不禁讓高層幹部們聯想起（qǐ）他與Hay顧問一次訪談時，曾召集了一些幹部參加旁聽。當時他落座後便對Hay顧問韋小姐真誠（chéng）地說：“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰，我願意回答韋小姐提出的所有問題，很難（nán）有機會接受一個國際考官對我的考試，我希望我今天能及格，做一個好學生。”
顯然（rán），他的話外（wài）音是讓在座（zuò）的幹（gàn）部們感受一名學生應具有的認真和虛心的學習態度。而今天（tiān），任正非以同樣的方式傳遞的是一名學生還（hái）必須具備的虔誠態度。
但（dàn）是，讓他意想不到的事（shì）情，還是接二連三地發生了。
“一定（dìng）要端正我們的學風”
盡管IBM顧問的十大診斷一針見血（xuè），但是，經曆了1996年、1997年和（hé）1998年3年銷售額翻番（fān）式增長，華為人在短暫成功的慣性中似乎已經淡化（huà）了作為學生應有的虛心和耐心。
在概念導入培（péi）訓階段，原華為人力資源部副總裁吳（wú）建國和資深記者冀勇慶合著的《華為（wéi）的世界》一書中曾披露：“許多員工竟趴在桌子上麵睡（shuì）覺，一部分領導幹部也經常借機遲到早退……有（yǒu）些員工還沒有搞明白（bái）‘集成產品開發（fā）’到底是個什麽東西，就開始提出各種（zhǒng）各樣的問（wèn）題，要麽質問顧問這個東西是不（bú）是適合華為，要麽（me）就直接告訴顧問（wèn），我們的流程比IBM的還要先進（jìn）。”
如何讓在家門口打了幾次勝仗的華為人（rén）冷靜下來，謙虛地、心悅誠（chéng）服地拜師學藝，這個（gè）時候，任正非的鐵（tiě）腕（wàn）發揮了決定（dìng）性的作（zuò）用。
1999年4月17日，在（zài）華為IPD動（dòng）員大會上，他曾嚴厲地指出：
“現在有多少人有新（xīn）的想法能超越IBM的請舉手，不要怕嘛。當你也能產生900億美元以上的產值，我們（men）就應該向你學習，我們（men）就不向IBM學習。而眼前你沒（méi）有這個能力，自（zì）己學習又（yòu）不夠（gòu）認真，在沒有完全充分理解（jiě）後就表明一些東西，你那是在出風頭，怎麽辦，我隻有把你從我們的變革小組當中請出去！”
“雖（suī）然（rán）世界上還（hái）有非常多（duō）好的管理，但是我們不能什麽都學，那樣的結果隻（zhī）能是一個白癡。因為這（zhè）個往這邊管，那個往那邊管，綜合（hé）起來就抵消（xiāo）為零。所以我們隻向一個顧問學習，隻學一種模型。”
“學得不好怎麽辦，我（wǒ）的態度就是撤職。有什（shí）麽好害怕的，年紀輕輕的，回去做個工程師，做個工人（rén）有什麽了不（bú）起的，有什麽好遷就的？”
接下來任正非又堅決地說：
“IBM確實是世界上很優秀（xiù）的公司。我們好不容易請到（dào）一個好的老師，而這個（gè）老師在去（qù）年（nián）一年裏幫我們改（gǎi）進管理推進中，也表現（xiàn）出他們非常優秀的素質，而且他們非常（cháng）地真誠（chéng），他們教我們的方法對我（wǒ）們來（lái）說也是非常（cháng）實用的。所以我們有幸請（qǐng）到一（yī）個（gè）好老師，一定要端正我們的（de）學風。”
“我們老師這麽誠心誠意地給大家講，我看了我每次都非（fēi）常感動，陳青茹（IBM顧問）每次都這麽投入（rù）讓我很感動，但我們的學生如果也不能讓我很感動的話，我認為隻有撤職，因為在這三年的管理轉變中，有一些人從高級幹部成為庶民，這是很正常的，有些人從很（hěn）不（bú）起眼的人上來，這也是很正常的。如果全（quán）都進（jìn）步了，反（fǎn）而是不正常的（de）。”
散會後，任正非又專門召集了一（yī）次（cì）變革領導小組會議，對（duì）高層幹部應該如何以身作則、認真地向IBM學習，這樣表明了自己的強硬態度：
“要學會明（míng）白IBM是怎樣做的，學習人家的先進經驗，要多聽取顧問的（de）意見。首先高中級（jí）幹部要接受培訓搞明白，在（zài）不懂之前不要（yào）誤導顧問，否則就會作繭自縛。而我們現在隻明白IT這個名（míng）詞概念，還不明白（bái）IT的真（zhēn）正內涵，在沒（méi）有理解IT內涵前，千萬不要有改進別（bié）人的思想。”
任正非（fēi）的強硬態度，對幹部員工們產生了巨大的震（zhèn）懾力。在接下來將近半年多的時（shí）間裏，大部分員工客觀（guān）上以比較虛心的態（tài）度（dù），接受了第一階段的IPD概念導入的係統培訓。但從1999年10月開始進入推廣和實施的第二階段時，問題又（yòu）出現了。
削足適履
以前（qián）華為往往隨著開發的縱深，市場需求才慢慢地（dì）清晰，導致產（chǎn）品規格（gé）不斷（duàn）更改，設計方案需（xū）要更（gèng）新，甚至重來，版本層出不窮，開發計劃不斷拖延，浪費了開發資源，也（yě）造成了大量的呆死料。
而IPD的核（hé）心是以滿足客戶需求為導向，它強調產品創新一定是圍繞市場需求和競爭力的創新（xīn）。基於這一理念，研發部門（mén）不再擁有獨立的產品決策權，而是由研發（fā）、市（shì）場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門有經（jīng）驗的代表聯合組成IPMT（產品開發團隊（duì）），主要職責就是根（gēn）據客戶需求來確定研發（fā）方向，並對研發進行全程監控與推（tuī）進。
IPD的確切中了華為的要害，但研發部門普（pǔ）遍認為，IPD之所以在美國大（dà）行其道，大紅大紫，是因為美國企業是信息時代的弄潮兒，他們創造機會後，引導全球性消費，所以根（gēn）本不存在研發周期問題；而華為作為技術的跟隨者，是在（zài）新技術出現後發現機會，抓住機會，與美國企業是截然不同的兩種研（yán）發思路。況且，華為（wéi）在技術上原（yuán）本就沒有絲（sī）毫優（yōu）勢可言，如果時間上（shàng）再滯後，那麽無法發揮出先天低成本研發優勢的華為，必將麵臨著諸多困境。
這種憂慮和擔心並（bìng）不僅僅（jǐn）局限於研發部門。
比如以前華為的銷售人員得到客戶的產品需求信息後上報研發（fā）總部，有3個（gè）月到半年的時間（jiān）產（chǎn）品就可以推向市場。而現在銷售人員將客戶需求上報IPMT後，不僅要經過產品需（xū）求、投資回（huí）收、贏利點預測和（hé）產品壽（shòu）命（mìng）周期等（děng）長達幾個月的數十項評審，而且還要經過一段時間的（de）模擬運行以評估風險，之後才能決定是否對該項目（mù）進行投資；另外再加上至少6個月的研發時間，這樣原本幾（jǐ）個月便可以投放市場的產品，現在從立項、評審、研發到推向市場，至少需要一年（nián）多的時（shí）間。
因此，除（chú）了（le）研發部門對IPD模式產生了質疑（yí）外，隨著推廣和模擬實（shí）施（shī）的第（dì）二階段的縱深，大量市場人員也確認IPD模式將對華為的市場營銷業績產生強大的阻力。為此，各種（zhǒng）不（bú）良反（fǎn）應也（yě）就相繼出現：“搬個家都會吵架，如此（cǐ）大規模的跨部門協作，一旦項目失敗，還（hái）不是由我們來收拾爛攤子？”
麵對研發、市場（chǎng）部門的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，在IPD第一階（jiē）段總結（jié）匯（huì）報會上，任（rèn）正非就（jiù）曾斬釘截鐵地說：
“我們切忌產生中國版本、華（huá）為版本的幻（huàn）想。引進（jìn）要先僵化，後優化，還（hái）要注意固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年後，允許有適當的改進。”
“IPD關係（xì）到公司未來的生存與發展，各級組織（zhī）、各級部門都（dōu）要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削（xuē）足適（shì）履。”
而在接下來的IT變革（gé）小組會（huì）議（yì）上，任正非再度嚴肅地指出：
“37碼就37碼，腳大（dà）了就把腳砍掉一些也得穿，不願砍腳的（de）人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠（kào）邊（biān）站。”
“推行流程的態度（dù）要堅決：不適應的人下崗（gǎng），抵觸的人撤職（zhí）。IPD要一層（céng）層往下麵落（luò）實，搞不起來我（wǒ）就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”
“世界上最難的改革就是革自己的命”
在任（rèn）正非的鐵腕推進下，作（zuò）為試點（diǎn），IBM顧問率（lǜ）先操刀讓無線業（yè）務部穿（chuān）上了美國（guó）鞋並進行觀察，然後將（jiāng）此經驗延伸和推（tuī）廣到華為所有的產品線。但是，被“削足適（shì）履”之（zhī）後的無線業（yè）務部，很快便（biàn）感到了（le）巨大的痛苦。
比如，無線業務部曾發現“即時通信”有著巨大的市（shì）場潛（qián）力，並有可能成為繼傳統（tǒng）通信之後的一個（gè）互聯網通信的主流業（yè）務，晝夜突擊（jī）完成的設計，經過評審，最後由於意見不統一遭到（dào）否決。而抓住了（le）曆（lì）史機遇（yù）的騰訊，卻成就了一（yī）段現（xiàn）代網（wǎng）絡神話。在（zài）隨後大麵積（jī）的“削足適履”運動中正值（zhí）全球IT寒（hán）冬，30%的研發（fā）骨幹因“削足適履”的痛苦而選擇離開研發崗位。
在這場中（zhōng）國企業史無（wú）前例的西（xī）式改造中，痛苦的並不（bú）僅僅是上萬名華為員工，還有任正非自己。
繼華為的銷售收入從1996年的26億元猛增到1998年的89億元並成為中國主流設備供應商之後，進（jìn）入1999年和2000年華為（wéi）的生意更是非常火爆，客戶紛紛向華為定製產品。出於（yú）慣性，銷售人員也對客戶提出的需求滿口答應，但（dàn）由於此時的研發部門，無法再像以前那樣快速（sù）地推出產（chǎn）品以及相應的產（chǎn）品解決方案，致使大筆唾手（shǒu）可得的訂單紛紛旁落（luò）於競爭對手。
另外，任正非“切忌產生中國版本（běn）、華為版本的幻想”的變革勇氣令（lìng）人震撼，IBM也承諾將在5年內使華為發生脫胎換骨式的變化，但是在高科技49天就刷新一次的殘酷（kù）競爭現實下，誰又知道5年以後的信息時代將發生（shēng）什麽樣翻天覆地的變化？而目前所發生的（de）一切，僅僅是對研發“龍頭”進行變革，在緊隨其後對（duì）“龍（lóng）身”的各個部位進行更大規模的“外（wài）科手術”，屆時華為會不會就此“散架”或“倒下”，也成了他最擔心（xīn）的問題。
1998年7月（yuè），任正非在《不做曇花一現的（de）英雄》的講（jiǎng）話中曾這樣指出：“世界上最難的改革是革自己（jǐ）的命，而別人革自己的命，比自己革自（zì）己的命還要困難。”
當時（shí）他的主要用意是提醒華為人，在全（quán）盤（pán）西化的過程中（zhōng）要做好迎（yíng）接痛苦（kǔ）的準備（bèi）。但事實又（yòu）一（yī）次證明，對人的（de）固有思維模式進行改造，其艱難程（chéng）度遠遠超出了他的想象。也（yě）就在這個時候（hòu），他（tā）才更加（jiā）深刻地體悟並清醒（xǐng）地意識（shí）到，他一手掀起的（de）變革運動，已近乎於一條航行了一半的帆船（chuán），後退顯然是不行的，但前行又（yòu）受到文化（huà）的巨大阻力。尤為關鍵的是，在這場中國企業界前所未有的“削（xuē）足適履”的血雨腥風中，震驚世界的IT寒（hán）冬不期而至。這一（yī）切，對任正非管理變（biàn）革的勇氣、企（qǐ）業家精神（shén）和“三分天下”的雄（xióng）心壯誌，無疑是（shì）一次嚴峻（jun4）的考驗。
（資訊來源：《華為靠什麽》 作者：楊少龍）
