流（liú）程 | 缺少“完美指（zhǐ）標”，業務流程就是“僵屍流程”

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正確的評價指標不僅關乎（hū）正確的流程改造，還能（néng）極大程度地影響工作行（háng）為。

M公司是一家私營企業，其銷售額在5-10億元之間（jiān），主要為客戶（hù）（大多是高科技產品製造商）提供運（yùn）輸管理（lǐ）服（fú）務。M公司需確保客戶在正確的時間和地點收到貨品（組件或完成品），保證客戶能進行生產並完成訂單，公司同時使用了自（zì）己及第三方（fāng）資源來完成工作。

表麵上看，M公司是極其成功的發展神速，收益（yì）可觀，在業界備（bèi）受推崇，還（hái）被行業內評為了年度最佳供應商。然而，問題（tí）的隱現讓總裁李林頭（tóu）痛不已。他意識到雖然企業收入在快速地增長，但利潤卻（què）在減少。公司能獲得今天的成就是得益於為了完成客戶需求而付出的不計成本的努力，但在（zài）公（gōng）司繼續壯大的情況下，這樣的做法不再有效。

不僅如（rú）此，他發現因為不同（tóng）職能部門有著不（bú）同的評價和獎勵指標，自己花在裁決他們之間（jiān）糾紛（fēn）的時間越來越多。比如（rú），運營部隻關（guān）心運輸是否（fǒu）準時，而銷售部隻關注銷（xiāo）量增長。這（zhè）就意味著銷售部還想達成進一步的交易，但運營部已經迫切地（dì）想要確定交易（yì），進行發貨。更糟的是，雙方都全然不顧公司是否能獲得利潤。

因此（cǐ），李林決定利用端到（dào）端流（liú）程和流程指（zhǐ）標對公司進行整合。他著手改造的第一個流（liú）程是（shì）訂單—現（xiàn）金流程，即需求—現金流程。他（tā）提（tí）出了“完美運輸（shū）”這個關鍵指標，並給出了完美運（yùn）輸（shū）的詳細定義（yì）：

►收到（dào）訂單30分鍾（zhōng）內登入公司的電腦係（xì）統；

►客戶獲知（zhī）四個關鍵（jiàn）時間（jiān）點的運輸狀態；

►客（kè）戶沒有提出運輸破損索賠；

►公司在一小時內向客戶出示送達證明；

►公（gōng）司在貨品送（sòng）達後24小時內為客戶發出賬單；

►公司從運輸中獲（huò）得滿意的（de）利潤。

這（zhè）些要點雖簡（jiǎn）單明了，但現（xiàn）實中並非如此。李林和他的小（xiǎo）組花了幾個月（yuè）的時間才想出這個指標。其包含的要點並非隨意製定（dìng）而成（chéng），很明顯（xiǎn）它們都能促進客戶滿意度、銷售量以及利潤的增長。有些（xiē）甚至（zhì）能促進多項成績的提高。

當然，並不是每一項要求都完成得很差（chà）勁，但有一些項目著實糟糕。李林堅持認為這並非八個不同的指標，而是一個由公司的每個部門和每（měi）個員工負責的整體指標。否則各部門隻會注（zhù）重各自的指標，完全不（bú）顧其他部分，從而容（róng）易產生衝突和指責。

李林（lín）決定（dìng）公司的每個（gè）人都必須重視完（wán）美運輸。

    廣泛（fàn）宣（xuān）傳   

他做的第一步就是廣泛（fàn）宣傳這個思想。公司的每個人每周都會收到郵件或打印文件，了（le）解完美訂單的標（biāo）準及其要求。在每周的跨職能管理電話會議上也會討論相關問題，這（zhè）是M公司重要的嚐試，對其他很多公司來說也是如此。

與（yǔ）每個員工分享利潤信息並非慣例，但（dàn）李林意識到想要讓大家都接受這個思想，實現（xiàn）最終目標，就必（bì）須將每個人融入其中，對他們公開一切。

    設置季度（dù）獎金池   

此外，李林（lín）還需要確保員工在完美運（yùn）輸方麵的付出是值得的。為了達到這個目的，他設置了季度獎金池，根據完（wán）美（měi）運（yùn）輸指標（biāo）的業績進行發放，所有員工都可在基（jī）本工資（zī）之外（wài）平分獎金（jīn）。公司用以提高（gāo）完美運輸率而額外提供的數萬元獎金對於前線員（yuán）工（gōng）來（lái）說是真正的工作動力。

根據業績指標（如（rú）完美運輸（shū））進行獎勵（lì）比根據企業財（cái）務指標（如利（lì）潤）進行獎勵要有效得多，原（yuán）因在於員工（gōng）的視角，公司的每個人都能看見自（zì）己的行為將（jiāng）如何影響完美運輸（shū）中的一個或多（duō）個要素。若將員工不知該如何改進的內容設定為獎勵依據，則必（bì）然會引發絕望的（de）思想或不認真的工作態度。

指標對工作的影響在短期（qī）內就顯現了（le）出來。以往，員工的目標是（shì）成功送貨，不必收集和輸入派送信息，現（xiàn）在M公司為客戶發出（chū）賬單前必須收集大（dà）量運輸信息（尺（chǐ）寸、重量、收貨（huò）和送（sòng）貨等），評（píng）價係統也是一種交流（liú）係統，它告訴員工什麽是重（chóng）要的。

立即發送賬單是（shì）完美運輸的關鍵因素，且立即發送賬單（dān）需要及時收集信息。員工（gōng）意識到這一點後就（jiù）會立即做出凋整。同樣的，銷（xiāo）售代表不再做出（大部分情況下）無法實現的承（chéng）諾，開始（shǐ）注意到其他領域的問（wèn）題（tí），在交易（yì）完成後也與客戶保持聯係，不讓下（xià）一個（gè）交易機會溜走 

    處理變（biàn）革阻力   

隻（zhī）要你創建了一個新的指標，你就會（huì）不可避免地聽到一些負麵（miàn）意見，如這個指標不合理，無法衡量（liàng），或（huò）不可能實現（xiàn）改（gǎi）進的目標。李林也遇到了這些情況。有些人驚呼（hū）讓員工（gōng）對無法完全掌控的結果負責違背了物理學定律（或至少違背了管（guǎn）理原則）。李林回應道，客戶和股東對員（yuán）工狹隘的責任分工完全沒有興趣，他們隻想看到結果，所以成功實現結果就是所有人的責任（rèn）。

有些人主（zhǔ）張公司無法計算完美運輸指標的完成（chéng）度，因為公司無法獲得全部的信息。李林決定在短期內盡可能地做到最好，從而在長期（qī）內獲得理（lǐ）想的結（jié）果，絕（jué）不妥協。還有些人認為（wéi）第三（sān）方（如貨車運輸公司）的表現對（duì）完美運輸有重要的影響，但公司無法控製他（tā）們。

李林決定將指標（biāo）同時運用於第三方公司，讓他們（men）了解其工作對結果的影響，並更換（huàn）不願（yuàn）意服從要求的合作公司。引（yǐn）入新指標對許多員工來說是令人恐（kǒng）懼的改變，你（nǐ）不能因為他們的阻撓就動搖信念。

    持續改進（jìn）   

李林召（zhào）集（jí）了一個流程設計小組來進（jìn）行更多係統化改進，提高並保持業績。小組的關鍵（jiàn）理念之一是設置"客戶（hù）服務支持人"作（zuò）為客（kè）戶的主要聯係人，並與運輸中涉及的每一個員工建（jiàn）立聯（lián）係，保證運輸能完美地完成。這個想法非常有效！

僅過了（le）一年多時間，完美（měi）運輸的比例從（cóng）原先的6%激增至85%，經營成果也隨之（zhī）得到改善。收入提高了40%以上，利潤增長了10%，客戶和員工的（de）滿意度（dù）也都得到了提升。如今，李林正在運用流程方法改善M公司其他流程（chéng）的工作和指標。

(轉載自：微略中國)