流程 | 評價流程設（shè）計優劣的維度及標準（zhǔn）（實打實幹貨）

發布者:瀏覽次數:

導讀 | 在討論流程設計（jì）優（yōu）劣的標準之前，首先需要簡單澄清一下流程的基本概念，即需要掌握（wò）什麽是流程（chéng）、什麽不是流程（chéng）、流程（chéng）有什麽作用等等（děng）。在（zài）理解流程的內涵後，下麵關於流程設計優劣的標（biāo）準問題就容（róng）易統一了（le）。所謂流程，有（yǒu）兩個理解要點，首（shǒu）先是“創造價值的活動”，還有“例行化”。這是判斷流程設計（jì）優劣的兩（liǎng）個最重要的入口。

為什麽呢？拿我們每天早晨洗臉、刷牙、穿衣服來、上班說，雖然是例行化的事情，但它不（bú）是流程，因為看不出它的客（kè）戶是誰、創造什麽（me）價值。再有，一些創造價值的事情（qíng），需要在特定背景下，發揮各方的主觀能動性進行應變（biàn）處理，就是說是非例行化的，同樣不能稱之為流程。當（dāng）特定的背（bèi）景和響（xiǎng）應機製逐漸走向規律化之後，就演變成流程了。

討論流程設計優劣標準的問題，經驗上可以從下麵三（sān）個維度審視（shì），同時（shí）針對相應的檢驗標準歸納如下（xià）：

一、從（cóng）拿到的流程圖和文件（jiàn）上看（kàn）

1、有（yǒu）效（xiào）識別流程客戶，明（míng）確的流程輸出。

流程圖（tú）應直觀地顯示出（chū）為誰、提供（gòng）什麽交付價值，直接反映出流程的價值導向。以招聘流程為例，流程的客戶應該是該崗位需求（qiú）部門的（de）具體業務負責人，流程價值輸出為：通過高效的招聘過程，提供優質的人選。

明確流（liú）程客戶和流程輸出的意義（yì）在於明確流程所創造的價值，在例行化指導（dǎo）工作（zuò）的同時，工作的好與壞就具（jù）有鮮明評定依據（流程KPI），反之，如果不（bú）知道流程（chéng）為誰（shuí）服務，輸出什麽價值，流程（chéng）的再（zài）設計和管理的改（gǎi）進就無從談起。現實的情況是，一些企業的流程客（kè）戶的概念（niàn）仍比較含（hán）糊，工作改進的方（fāng）向抓得不夠準。

2、明晰的過程結構和階段屬性特征（zhēng）。

一個（gè）流程在明（míng）確流程客戶和價值輸出的前提下，為了完成價值輸出（chū），一定需要（yào）通過若幹個重（chóng）要階段來最終（zhōng）實現，這一點需要在審視流程結構的時候有所關（guān）注。以產品鏈主幹流程為例，如果新產品開發後準備向市場批量投放，那麽“試產”和“市場驗證”等階段工作的缺失，或者說規定得不夠充分，會（huì）導致很大風險，這就需要（yào）在流程結構中對該項（xiàng）活動的要求給予明確指明，比如，試產和市場驗證後的總結、評估與決策等活動。

3、主導者、專業輔助者和決策者在流程中（zhōng）角色（sè）沒有錯位，“對號入座”。

一個設計良好的流程（chéng），應該可以很清晰地發現該流程的主導角色，貫穿流程始終，主導流程各個階段的主要（yào）活動，對流程運作的效率和過程質量負責（zé）。如果發現設計出的流程缺少一個角色（sè）能夠貫穿始終地推進執行，那麽設計出的流程一定存在著（zhe）運作上（shàng）的漏洞，效率難以保證，輸出（chū）的價值也不受控。以投訴（sù）處理（lǐ）流程為例，如果（guǒ）缺少主導（dǎo）角色對口客戶並協調後台資源，同時流程（chéng）實際展現了眾（zhòng）多的客戶接觸點，那麽就難以有效（xiào）地提供客戶解決方案，客戶抱怨由於客（kè）戶接觸點的增多（duō），可能會失去控製。

專業輔助者和決策（cè）者角色不可缺失，作為協助資源和把關的（de）角色出現，保證流程的效（xiào）率和對（duì）關鍵點進（jìn）行控製。在審視流程設計是否優劣的過程中，需要關注上述三種角色的對位關（guān）係，不能有明顯錯位，即如果不掌握總體資源和信息的輔助者主導了某個階段的流程，流程在執行過程中（zhōng）會顯著暴露。仍以投訴處理流程為例：輔助角色現場處理客（kè）戶抱怨，處理過（guò）程中由於缺乏專業性，以（yǐ）及不掌握資源和（hé）標準，不僅可能處理不了，並會導致問題升級（jí）。

4、關鍵活動（dòng）充分展開，反映本流程獨有的專業屬性。

本標（biāo）準比較容易理解和掌握。簡單地說，如果流程到（dào）處適用，放之四海而皆準，說明該流程沒有展現專業（yè）價值，無法指導工作。就以上一節的投訴處理流程為例，如（rú）果流程僅（jǐn）僅說到某（mǒu）某人受理，遇到相關問題（tí）由相應部門的相應責任人處理的話（huà），相信該流程是（shì）沒有價（jià）值的，因為沒有指明怎樣做、有哪些規則。反之，如果流（liú）程描述隻適用於本公司（sī）特定環（huán）境下的特定業務履行，則該流程設計質量比較（jiào）高。

或許大家會看到公司流程中有“開會”“參會”的活動描（miáo）述，首（shǒu）先，看到該描述後，應（yīng）該說流程執筆者對流程“活動”沒有理（lǐ）解，或者（zhě）對流（liú）程概念（niàn）或規範沒有深刻理解，開會做什麽才是應該描述的，比如“評估（gū）”，而且（qiě），如果評（píng）估需要多個專業，那麽需要針對性表述“A評估”、“B評估”、“C評估”等，同時與相（xiàng）應部（bù）門的（de）相應崗位相對應，將專業性展現出來。

5、清晰地展示分類響應規則。

本小節主（zhǔ）要揭（jiē）示流程在不同條件約束下，會對應不同（tóng）的處理規則，要（yào）求（qiú）全麵、響應方式清晰。以設計變更處理流程為（wéi）例，流程應該展示A、B、C、D四種類型的變更（gèng）要求，要求分別展示不同類（lèi）型變更狀態下的規則（zé）。如果發現流程沒有展現本身的分類處理規則等，流程設計上就存在很大欠缺。

6、經驗被充分固化。

固化經驗、使經驗在業務例行化運（yùn）作（zuò）中有效傳承是流程的核心價值之一，是評估流程設計優劣標準的重要組成（chéng）部分。經驗固化包（bāo）含本文前麵部分和後麵部（bù）分的內容，本小節重點針對文件描述和模板。
文件描述不能簡單地將活動的名稱“翻譯”一遍（biàn），這樣的話就沒（méi）有編寫文（wén）件的必要了。文件是用來指導工作的，所以，文（wén）件（jiàn）的描述一定要詳細說明“怎麽做的要求”，符合5W2H的標（biāo）準，即（jí）時間要求、方式要求、方法和標準要求（qiú）等等。在以標準的眼光（guāng）審視時，除了5W2H要求外，如果能夠把注（zhù）意事項一並寫入，說明經驗固化的充分性就更加滿足要求了。
規範、詳盡的模板設計有利於經驗固化（huà），促進工作的例行化，減少偏差，需要企業在流程設計過程中重視（shì）。流程關（guān）鍵活動都（dōu）應該有模（mó）板，如果缺失，本標（biāo）準就會減分。

二、從產生流程的流程來看

這個議題非（fēi）常重要，如果說上一個議題可以理解（jiě）為工具、模板層麵的檢（jiǎn）驗標準，那麽（me）本節則（zé）是（shì）方法論層麵的（de）標準討論。針對過程的組織，應能證實流程是在（zài）以工作坊的組（zǔ）織和實（shí）施形式產生出來的。產生流程的過程需要（yào）結構化，本身也是一個標（biāo）準流程。
要求流程相關責任（rèn）主體全麵參與討論，由設計需求的提出、策劃與準備（bèi）、現狀展現、到分析、到優化（huà），最終取得設計方案的（de）共（gòng）識，具有共識的流程才是好的流程。

三、從業務策略、資（zī）源和技能角度來看

本節的評估標準直接映射流程設計的專業性，流程設計是否具備業務內涵。
流程就是業務運行規則，要求體現業務策略，即一（yī）個流程的設計首先需要搞清楚（chǔ）是基於什麽業務（wù）策略指引下所構建的，不（bú）同策略指引下會有不同模式的流程（chéng）設計輸出，這就是所（suǒ）謂的專業性，在業務層麵的專業性。掌（zhǎng）握這個評估標準的要求較高、難度較大，需（xū）要對於實際業務有（yǒu）深刻的（de）理解力（lì），不易通過幾（jǐ）段文字能夠（gòu）說明清（qīng）楚，在這裏提供幾個思考點作為參考：

1、流程模式設計是否與（yǔ）具體該產品（pǐn）的特點、客戶群相匹配。如：程控交換機和電話機在多（duō）數流程上不能共享（xiǎng）。

2、流程模式設計是否與（yǔ）客戶價值（zhí）相匹（pǐ）配。如（rú）：大（dà）客戶，服務模式要求與普通客戶服（fú）務模（mó）式有顯著的差異（yì）化。

3、流程模式設計是否與資源和技（jì）能水（shuǐ）平相匹（pǐ）配。

4、流程設計有沒有明確的導向。如：低成本（běn）導向，還（hái）是貼近客戶、關係影響型導向。

其它如企業規模和市場地位（wèi）也會決（jué）定與供應（yīng）商之間的（de）采購流程設計。

總之，從業務的角度審視（shì）流程設計是（shì）否優劣要求綜合業務策略、產品特征、客戶群特點等方麵的匹配性，需要專業高度（dù）和係統性。

（資訊來源：微略中（zhōng）國）