什麽才是企業的“核心競（jìng）爭力”？知道的人很多，真正明白的沒幾個

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公司的真正優勢則在於，管理層能否（fǒu）把整個公司的技術和（hé）生產能力整合到核心競爭力中，使各項業務及時應對不（bú）斷變（biàn）化的機遇。

多元化公司就好比一棵大樹，樹幹和大樹枝是核心產品（pǐn），較纖細的樹枝是業務部門，樹葉、花與果實則是最（zuì）終產品。為大樹提供養（yǎng）分和起支（zhī）撐穩定作（zuò）用的根係（xì），則是公司的核心（xīn）競爭力。如果僅僅從最終產品處著眼，就（jiù）會（huì）看不清競爭對手的實力；就如同僅僅通（tōng）過觀察（chá）樹葉，無法判斷樹的強壯程度一樣。

核心競爭力是組織內（nèi）的集體學習（xí）能力，它尤其強調協調不同的產（chǎn）品能（néng）力（lì）並（bìng）將（jiāng）多個領（lǐng）域的技術整合到（dào）一起。另外，核心競爭力也能把各種工作組織到一起，同時提供價值。

核心競爭力與（yǔ）溝通和參與緊（jǐn）密（mì）相連，它要求人們跨越（yuè）組織界限進行深度的協（xié）同合作，涉及許多級別的員工和所有的（de）職能（néng）部門。因此（cǐ），構成公司核心競（jìng）爭力的各種技能，必須集中在一起（qǐ）並由思維（wéi）開（kāi）闊的人（rén）進行利用；如果思維狹隘的話，就（jiù）不能以有創意的方式，將（jiāng）自身技能與（yǔ）別（bié）人的專長結合到一（yī）起。

核心競（jìng）爭力並不會因為使用太多而被損耗，這一點（diǎn）不同於有形資產（chǎn）；有形資產會隨著時間的推移而減少，但核心競爭力在（zài）被應用和共享時反而會得到增（zēng）強。然而，核心（xīn）競爭力也需要培養和保護。知識得不到利（lì）用的話（huà），就會逐漸（jiàn）消亡。核心競爭力是把現有業務結合到一起（qǐ）的黏合劑，也是新業（yè）務發展的驅動力（lì）。多元（yuán）化經營和進入新市場，也要以（yǐ）它為（wéi）指導依據，而不僅僅是依靠市場的吸引力。

以3M 公司的黏性膠帶業務為例。在規劃多元化業務（包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏（mǐn）膠帶和砂帶）的過程中，該公司將可廣泛（fàn）共享的技術能（néng）力運用在感光（guāng）膠（jiāo）片（piàn）、塗料以及黏合劑（jì）等產品中（zhōng），並設計（jì）了各種方式（shì）把它們組（zǔ）合起來。事實（shí）上，3M 從未中斷過對技術的投資。盡管它的業務組合（hé）看起來（lái）極為多樣化（huà），但背後起支撐作用（yòng）的卻（què）是幾項共享的核心競爭力。

相比之下，有些大（dà）型公司雖然（rán）具備打造核心競爭力的潛力，最終卻失敗了。這主要是因為其高管層隻是將公司視為多個獨立業務的集合體。

    核心（xīn）競爭力不是什（shí）麽   

為了在（zài）全球競爭中（zhōng）取勝，各大（dà）公司（sī）都（dōu）在努力構建自己的核心競爭（zhēng）力。成功（gōng）的公司已不再將自己定位為多個產品事業部的（de）集合體。

有一點需要明確的是，培養核心競爭力並不是說必須在研發（fā）投入（rù）上（shàng）超過對手。以銷售數量計，1983 年，佳能複印機在全球的市場（chǎng）份額超（chāo）過了施樂，但佳能在複印技術上的研發預算僅占施（shī）樂的很（hěn）小一部分。

另外，核心競爭力也不意味著成本分攤，即讓兩個以上的戰略事業（yè）部共用相同的設施或人（rén）員——工廠、服務設施或者銷售團隊，或者采用相同的元件。成本分攤的收益可（kě）能會很大，但（dàn）這往往是針對現有業務、為合理計劃生產而事後進行的。核心競爭力的建立需（xū）要事先規劃，然後才能衍生出相應的業務單元。

建立核心競爭力也不同於縱向一體（tǐ）化，其目標（biāo）更加遠大。管理（lǐ）者在做出究竟是自產還是購買的決定前，必須先從最終產品出發，對上遊的供應鏈效率、下遊的分銷渠（qú）道以及客戶進行分析。他們並不需要列（liè）出一張技能清單，並期望以非常規的方式（shì）運用這些技能。當然，打造核（hé）心（xīn）競（jìng）爭力確實為縱向一體化提供了理由。以佳能為例，它的複印機業務並不是高（gāo）度的縱向一體化，而隻是在供應鏈中能支持核心競爭力（lì）的關鍵方麵實行了縱向一體化。

    確（què）定核心（xīn）競爭力   

一個企業至少（shǎo）可以通過三種方法檢驗核心（xīn）競爭力。

首先，核（hé）心（xīn）競爭力（lì）讓公司有（yǒu）機會（huì）進入多個不同市場。比如，顯示器係統方麵的核心競（jìng）爭力可以使一家企業參與計算器、微型電視機、筆記本（běn）電腦屏幕和汽車（chē）儀表盤等各種相關業務的競爭。這就是卡西歐可以進軍手持式電視機市場的原因。

其次，核心競爭力應該對最終產品（pǐn）為客戶帶來的可感（gǎn）知價值有重要（yào）貢獻。顯然（rán），本田的引擎技術起到了這一作用。

最後，核心（xīn）競（jìng）爭力應當是競爭對手很難模仿的。如果核心競爭力（lì）是各項技（jì）術與生產能力的複雜結合，其被複製（zhì）的可能性（xìng）就微乎其微。競爭（zhēng）對手可能會獲取核心競爭力中的（de）一些技術，卻難以複製其內部複雜的（de）協同與學習（xí）的整體模式。

    從核心競爭力到（dào）核心產品   

公司確定（dìng）的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈（liàn）接，我們稱之為核心產品，即可以體現核心（xīn）競爭力的一個或多（duō）個（gè）實物產品。比如本田的汽車發動機就是公司的核心產品，它是本田（tián）一係列產（chǎn）品設計和研發能力之（zhī）間的關鍵紐帶，推動（dòng）了公司最終的大規模生產。

核心產（chǎn）品，可以說是能為最終產品（pǐn）增值（zhí）的一些元件和組件。從核心產品的角度思考（kǎo）問題，能夠使公司分清品牌份額與製造份額的（de）區別：品牌（pái）份額是指最終產品的市場份額（如占美（měi）國冰箱市場的40%），而製造份額是指公司所生產的某一特定核心產品占此類產品的份額（如占世（shì）界（jiè）壓縮（suō）機總產量的5%）。在（zài）台式激（jī）光打印機“引擎”市場上，佳（jiā）能公司（sī）因（yīn）占有世界製造份額的84% 而享有盛名，但它在激光打印（yìn）機市場（chǎng）的品牌份額卻很（hěn）小。

分清核（hé）心競爭力、核（hé）心產品與最終產品三者之間的區別至關重要，因為全球競爭在不同層麵上遵循的（de）規則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很（hěn）有可能要在各個層麵上成為贏家。在核心競（jìng）爭（zhēng）力層麵，公司的目標是在某類產品功能的設計和開發方麵，謀求（qiú）世界領先地位。在核心產品上占領導地位的公（gōng）司，有能力影響相（xiàng）關應用領域（yù）和最終市場的發展。隨著（zhe）核心產品應用範圍的擴大，公司在新產品開發上得以不斷減少成本、縮短時間和降低風險。簡而（ér）言之，定位準確的核心產品能帶來規模經（jīng）濟和多（duō）方麵成本降低（dī）。

    建立戰略架構   

公司高管層應該把大量時間花在製定公司的戰略架構上，這種戰略架構能為建立核心競爭（zhēng）力確立目標（biāo）。戰略（luè）架構是公司（sī）未來（lái）的路線圖，它能確定應培養哪些核心競爭力，以及這些核心競爭力是由哪些相關技術組（zǔ）成的。

戰略架構可以（yǐ）激勵組織從聯盟關係中不斷學習新的知識和技能，並且幫助組織確定內部開發的重點，因此公司可以大幅節省（shěng）為獲得未來（lái）市場領先地位所需要的投資。如果一家公司不清楚應當培育怎樣的核心競（jìng）爭力，或者不知道哪些核心競爭力應該加以嚴格保護以免被無意轉移（yí），它怎麽可能明智地選擇合作夥伴？所有這些（xiē）問題都取（qǔ）決於（yú）戰略結構（gòu）應該如何（hé）設計。

公司是圍繞核心產品，並最終按（àn）照核心競爭力來組織的。為了培育足（zú）夠強壯的根係，公司必須回答一些基本問題：

— 如果我（wǒ）們不能有效地控製這種特殊（shū）的核心技術，我們在這（zhè）種業務領域的競爭（zhēng）力能維持多長時間？

— 這種核心競爭力對客戶的利益有多重要？

— 如果我們喪失了這種（zhǒng）特殊競爭力，將來（lái）會錯過什麽機遇（yù）？

戰略架構必須將資源分（fèn）配的優先（xiān）順序透明化。它為高管層提供了一個資源分配決策的模板；它可以幫助（zhù）級別較低的管理人員理解，為何要確立這樣的資源分（fèn）配優先關係；它同時（shí）還約束著高管層，使（shǐ）他們保持決策（cè）的一致性。簡單來說，戰略架構（gòu）對公司及其服務的市場進行了定義（yì）。創建一個戰略架構（gòu）可促使公司認識到並重視整個跨事業部的技術和產品聯係，而這種（zhǒng）聯係將為（wéi）公司提供（gòng）一種獨特（tè）的競（jìng）爭優勢。

正是由於資源配置的一致性及與之相適應的管理體係的建立，戰略架構才變得具有活力，並能創造出良（liáng）好的管理文化、團隊（duì）合作精（jīng）神、變革（gé）能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍。這也是為什麽戰略架構不會輕易地被競爭（zhēng）對手模仿的原因。戰略架構同樣也是（shì）公司與客戶，以及與（yǔ）其他外部利益相（xiàng）關者溝通的工具。它在（zài）指（zhǐ）出大方（fāng）向的同時，也考慮了具體的行動（dòng）步驟。

    人員的重新布局   

高管層在（zài）事業部經理和（hé）戰略業務（wù）單（dān）元經理的協（xié）助下確認（rèn）了至關重（chóng）要的核心（xīn）競爭力後，就必須要求業務（wù）部門確認與這些能力密切相關的項目和人員。總部的（de）管理者還應當指導相關部門對這些代表核心競（jìng）爭力的人（rén）員做一次審（shěn）核，確定他們的位置、數量（liàng）以及個人（rén）素質。

這樣一來，就向中層管理者傳遞了一個重要的信息：核心競爭力是整個公司（sī）的（de）資源，可以根（gēn）據公司的管理進行重（chóng）新分配。任何員工都不應為某一個業務部門（mén）所獨（dú）有。要把某些人才留在戰略業務單元發揮作用，該事業部的經理必須證明，這樣做能夠使（shǐ）公司（sī）對員工技能的投（tóu）資創造最高收益。在每年的（de）戰略規劃或預算編製過程中，事業部經理都必須給出合理的理由才能把這些擁有核心競爭力的人才保留在本部（bù）門中，以進（jìn）一步（bù）強化。

戰略業務單元的管理者所做出的積（jī）極貢（gòng）獻應該為全公司所（suǒ）知。要（yào）知（zhī）道，一個事（shì）業部的總（zǒng）經（jīng）理不會為了讓其他事業部（即自己的晉升對手）獲得好處，而同意調出關鍵人才。有良好合作意識的（de）事業部（bù）高管應該得到表揚，要肯定其團隊合作精（jīng）神（shén）。隻要事項的優（yōu）先順序是清楚的，人員的調用才不會被視為是出於個人喜好或公（gōng）司政治而安排的。另（lìng）外（wài），公司應采取一些措施，使核心員工放棄那種（zhǒng）“自己（jǐ）永遠隻屬於某個事業部”的認識。

核心競爭力（lì）是拓展新業務的源泉，它們構（gòu）成了公司的戰略核心。高管層必須讓公司（sī）在（zài）核心產品的製造方麵贏得領先（xiān）地位（wèi），同（tóng）時（shí）通過旨在利用範圍經濟的品牌建設獲取（qǔ）全球份額。企業隻有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注於市場的業務單元等多個（gè）層麵構成的組織時，才（cái）能適應競爭。
 

C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）加裏·哈默爾（Gary Hamel）|文
C·K·普拉哈拉德是美國密歇根大學羅斯商學院公司戰略和國際商（shāng）務傑出教授（2010 年4 月逝世）；加裏·哈默爾是倫敦商學院（yuàn）戰（zhàn）略與（yǔ）國際商務客座教授，Strategos 谘詢公司聯合創始人，管理創（chuàng）新（xīn）研究所主任。
時青靖（jìng） |譯
本文有刪節，原文參見（jiàn）由哈佛商（shāng）學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業評（píng）論》中文版於2015年11月聯合出版（bǎn）的“哈佛（fó）商業評論管（guǎn）理必讀”係列叢書之《大師十論》。

（轉載自：哈（hā）佛商業評論）