FF新車發布：樂視危機可以解除了嗎？
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2017年1月4日，樂視攜手法拉第未來在CES大展上如期發布首款量產車型。賈躍亭不忘繼續強化自己的“創業者”形象，發布會尾聲，賈躍亭站在台（tái）上，信誓旦（dàn）旦。“一帆風順的事業很難塑造偉大，我願（yuàn）意將我生命的全部交給我的夢想，甚至是（shì）生命本身。” 他說。
樂視網2010年（nián）上市，人們普遍認為賈躍亭已經很成功，他卻（què）說他看到了一個被BAT擋（dǎng）在身後的一個巨大（dà）的機會，這個機（jī）會叫做“生態互聯網”，他不止一次（cì）地說（shuō）：為了實現這（zhè）個夢想，樂視始終處於資本極度短缺狀態，但他願意把全部身家（jiā）甚至生命都交給這個夢想，去追求1%的成功率。
賈躍亭勤於（yú）打（dǎ）造自己的創（chuàng）業家形象，中國（guó）絕大多數的創業者不具備經營管理經驗，像賈躍亭這樣的具有持續創業精神並（bìng）擁有上市公司的企業家並（bìng）不多（duō）見。
哈佛商學院創業研究領域教父級教授霍華德·史蒂（dì）文森（Howard Stevenson）對創業的（de）定（dìng）義是，勇於超（chāo）越現有（yǒu）資源的限製去（qù）實現對機會（huì）的追求。賈躍亭這些年的商業表現顯然極其符（fú）合這個定義。
那麽，此次FF新車發布之後，倘若接下來再發布一個成功融資的消息，樂視網是不是可以開盤上漲了？樂視危機是不是可（kě）以解除了？
►►新車發布與樂視關係有多大（dà）？
過去三年中，乘著雙創、資本（běn）過剩、科技革命、傳統企業互聯網變（biàn）革等四股浪潮，賈（jiǎ）躍亭成為中國（guó）資本（běn）市場最大的贏家之一，他（tā）把“夢想”賣出了大價錢，整個樂視係獲得（dé）了700至800億的（de）總融資額（《第一財經日（rì）報》統計），而自從2010年（nián）上市至2016年第三季度（dù），樂視網合計實現的淨利潤也隻有20億（yì）左右（數據（jù）來源於樂視財務報（bào）表）。而（ér）且，整個樂視體係中，樂視網是利潤中心，體係內的多數公司處於虧（kuī）損狀態。投資者投的（de）就是“賈躍亭之夢”。
不幸的是，2016年11月（yuè）6日成為了樂視曆史上的一個重要節點，這一天，賈（jiǎ）躍亭以公開信的方式承認樂視（shì）財務吃（chī）緊，這場被稱為樂視財務危機的事件（jiàn）至目（mù）前已經持續了兩個月之久。樂視網（300104.SZ）自去年12月7日停盤之後仍然不敢開盤，因為通過此前數十（shí）次股權質（zhì）押，賈躍亭家族的股（gǔ）權質押率已接近90%，如果開盤股價繼續下跌，可能導致（zhì）一連（lián）串質押平倉問題，這不但威脅賈躍亭對樂視的控製權，也很（hěn）可能導致整個樂視係的崩潰。
細觀（guān）賈躍亭在危機期（qī）間的（de）主要動作，基本（běn）圍繞著“電動汽（qì）車”這條主線（xiàn），因為在他用金錢搭建的“樂視戰略七子”中，隻有電（diàn）動汽車尚缺乏較為成熟（shú）的價值標杆（gǎn），隻有電動汽車最有想象空間，也就是說隻有電動汽車最可能成為（wéi）樂視股價（jià）的強心（xīn）劑。
問題是，現在更多的人關心的已經不是賈躍亭的所謂夢想了，大到機構，小到二級市場投資者，在過去的幾年中，相當一批人受損、受困於“賈躍亭之夢”。
2013年是（shì）“賈躍亭之夢”爆發的起始年，當年（nián）樂視股價爆漲6.5倍，此前超級電視不被看好，但推（tuī）出後令人驚豔，資本市場給予肯定，以（yǐ）2014年波折與醞釀，2015年，樂視股價從4月20日的82元開始，僅用了16個交易日就上漲至179元，此後一路下跌，目前隻有35.8元，有報道稱，賈躍亭在2015年高位（wèi）減持股票110億元。
理性的投資者開始（shǐ）自問：樂視危機真的可以由於有新（xīn）的資金注入就解除了嗎？倘如此，投資者更大的損失有（yǒu）可（kě）能還隱藏在後麵。
如（rú）果（guǒ）投資者想避免更大的損失，單就（jiù）此次FF發布會，必需（xū）追問如下問題：
— 既然賈躍亭隻是FF的投資人之一（yī），樂視與FF隻是戰略合作夥伴，那麽FF發布新車到底會（huì）給樂視帶來多大價值？
— FF的知識產權可以與樂視完全共（gòng）享嗎？
— FF的創新能力可以與樂（lè）視完全共享嗎（ma）？
— FF能為（wéi）整個樂視生（shēng）態做出什麽貢獻？如何（hé）貢獻？它與（yǔ）樂視（shì）網又將如何發生關係？
也就是說，賈躍亭需要就以上問題給予正麵、具體的（de）回應，以便投資（zī）者做出正確的判斷。
足夠了嗎？不，汽車隻（zhī）是樂視業務架（jià）構的（de）一部分，更為關鍵的追問是：此次樂視危（wēi）機僅僅是手機供應商追討逾期（qī）欠款而導致的財務危機嗎？危機真正成因是什麽？
►►看懂樂視模式為什麽需要15年？
賈躍亭將樂視生態戰略表述為：垂直整合的生態鏈（liàn）+橫向拓展的生態圈（quān）=全球共享的完整的生態係統，這個戰略大約在2014年左右提出（chū），一直讓人似懂非懂。
拉姆.查蘭認為，一個好戰略首先要具備清晰、具體（tǐ）、易（yì）溝通、可執行、所人有都能看得懂等五個特點。但賈躍亭卻說，樂視模式一（yī）般人看不懂，看懂樂視模式（shì）需要15年，這是什麽邏（luó）輯？要知道（dào），戰略是一個企業的燈塔，它（tā）向（xiàng）內部員工以及（jí）外部利益相關者定義自己是（shì）誰，要往哪（nǎ）個方（fāng）向去，怎麽可以讓人看不懂呢？
樂視網二股東、鑫根資（zī）本創始合夥（huǒ）人曾強給出的理由是，樂（lè）視（shì）戰略是一個（gè）高維度戰略，今天擺在樂視和其他創業者麵前都是三座大山（BAT），要（yào）麽被三座大山並（bìng）購了，要麽跟這三座大山比燒錢，最終自己燒垮了（le）。如果能（néng）邁過或繞過這（zhè）三座大山，既是中國互聯網強（qiáng）盛的表（biǎo）現，也是相當艱難的，必須要從更高的維度（dù）來建構（gòu）新型的戰略才有機會。
這個理由相當牽強，如果一個企（qǐ）業製定了一個讓人看（kàn）不懂的戰略，除非這（zhè）個CEO不（bú）想讓人看懂。
為什麽不想讓人看懂？樂視的這個關鍵破綻很難瞞（mán）過那些身經百戰或具有深刻洞察力的人。
2016年4月23日，中國企業家（jiā）俱樂部2016綠公司年會，賈（jiǎ）躍亭演講完（wán）畢。馬雲起身發（fā）問：“前幾天有人跟（gēn）我說（shuō），你在互聯網深圳大會上說了（le）BAT，百度、騰訊、阿裏巴巴壟斷了整個互聯網創業的資源，使得大家沒法混了。假如說（shuō）我們現在換一下，你（nǐ）是BAT的一家，你該怎麽做才好？”
“如何能夠突破上一代時代企業的封鎖，或者是大山，其實隻（zhī）需要一件事情，判斷下一個時代到底是什麽，而不是在它們的延長線上去做創新。能夠站在更高的（de）維度，能夠站在下（xià）一個時代的維度去製定你的戰略，能夠（gòu）通過自身的努力去走一條完全不（bú）同的道路，其實有可能你就會（huì）引領下一（yī）個時（shí）代。”賈躍亭答道。
微頓，馬雲道：“賈躍亭剛才回答得挺好，我是這麽看，推翻了三座大山，把地主鬥死了，農民不一定富起來。”觀（guān）眾哄堂大笑。
馬雲這番話聽起來像笑話，實際上在委婉地暗示賈躍亭要更多地關注為用戶（hù）創造價值，這才是“富”起來的根本。
再舉（jǔ）一例。2016年8月（yuè）31日，著名管理學家陳春花教授到（dào）樂視調研，最後她稍加含蓄地說：“生態（tài）戰略完全可（kě）以是一（yī）個描述性或者前瞻性的戰略（luè），但（dàn）是要想實現這個戰（zhàn）略，必須有切實的解決方案。”何謂“描述性或（huò）者前瞻性的戰略”？陳教授似乎在暗示：你的所謂生態戰略其實是一個願（yuàn）景，並非戰略，而這個願景又缺乏切實的解決方案。
►►賈躍亭找到問（wèn）題了（le）嗎？
“找對問題”是管理的核心，萬科總裁鬱亮曾說（shuō）：“找對問題”這件事必須由CEO來做，因為（wéi）CEO掌（zhǎng）握（wò）著最多、最（zuì）全麵的信息，如果CEO沒有找對問題，團隊執行力再強也等（děng）於零，找對問題之後，解決問題的方（fāng）法和手段對（duì）於任何CEO來說都不是難事。
但是（shì），賈躍亭找到（dào）問題了嗎？
在2016年（nián）11月6日賈躍亭（tíng）的公開信中（zhōng），他隻把樂視財（cái）務危機的原因歸結於戰（zhàn）略節（jiē）奏過快和組（zǔ）織能力不足，特別強調不會改變戰略。但（dàn）僅僅一個月後（hòu）的12月6日樂視股價再度暴跌，表明（míng）已有投資機構在用腳投票，否定樂視生態戰略。為什麽呢？
首先來看什麽是戰略。邁克爾.波特在《什麽是戰略》一文中對提出戰略三要素：1.定位：創造一種獨特、有利的定位”；2.路線：在競爭中做出取舍，要選擇不（bú）做哪（nǎ）些事情；3.配稱：在企業的各項運營活動之間建立一種（zhǒng）配稱，包括組（zǔ）織能力的匹配。
再來看什麽是生態係統。1996年，穆爾出版《競爭（zhēng）的衰亡》，提出（chū）了商業生態係統（tǒng）的概念，穆爾認為，商業生態係統就是（shì）由組織和個（gè）人所組成的經濟聯合體，其（qí）成員包括核心（xīn）企業（yè）、消費者、市場中介、供應商、風險承擔者、競爭者等，這些成員之間構（gòu）成了價值鏈（liàn），價值鏈上各環節之間更（gèng）多的是共生關係，它（tā）強調以企業生態的思想來看待自己和對待他人，也就是說（shuō），能夠製定生態戰（zhàn）略（luè）的企業，前提是（shì）有能力“使能”和“賦（fù）能”。
來看中國案例。目前（qián），阿裏巴巴構建出電子商務生態係統，百度構建出（chū）移動生態圈，騰訊構建（jiàn）設出（chū）社交（jiāo）生態係統，BAT憑借具有壟（lǒng）斷地位的電子商務、搜索、社交工具成為互聯網入（rù）口，通（tōng）過（guò）搭建兩麵市場（chǎng）形成（chéng）了平台商業模（mó）式，然後實施開放戰略，共享數據（jù），同時大舉投資，逐步構建起各自的生態係統。
再看美國案列。談及生態係統，美國風（fēng）險投資（zī）家邁克爾·莫瑞茨（Michael Moritz）曾說，1975年時，蓋茨隻有一個叫BASIC的語言，喬布斯隻（zhī）有一台單板計算機，這是他們能夠出售的僅有的東西，那時他們不可能想到會有今天，他（tā）們真正的本領，是他們開發新產品快得（dé）驚人，而且比別人更透徹理解（jiě）腳下的道路通往何方。
總而言之，無論（lùn）是BAT還是蘋果、微軟，他們構建（jiàn）的生態始終（zhōng）是紮根（gēn）於用戶，先從產（chǎn）品（pǐn）做起，再到平台（tái），再到生態，這是一個“自下而上”自然地、野（yě）蠻成長（zhǎng）的過程。比如阿裏巴巴是中（zhōng）國（guó）最早（zǎo）提出生態係統戰（zhàn）略的（de）企業，2012年馬雲提出“修生養性”（修建生態係統，養成（chéng）企業性格）戰略，並（bìng）指明（míng）了3個戰略原則：少做、做好（hǎo）、做通。
馬雲說：“生態係統可能不是我們馬上追求（qiú）的目（mù）標，如果我們過度走火入（rù）魔（mó）地去思考去追求（qiú），也許問題會更大。”“隻要我們堅持一些事情的做法，堅持一些自己所決定的原則，走到最後，阿（ā）裏一定（dìng）是（shì）一個生態係（xì）統。”
讓我們來看樂視。賈（jiǎ）躍亭曾公開表示，樂視花費了三年時間驗（yàn）證了樂視模式的可行性，賈躍亭2012年（nián）宣布進入（rù）電視領域，2013年推出超級電視，也（yě）就是（shì）說，賈躍亭將2012至2014年做為樂視生態戰略的驗證期。
通常，在迭代（dài）開發（fā）的理念下，創業企業做出“產品原型”就可（kě）以去融資，賈躍亭（tíng）驗證的不是“產（chǎn）品原型”，而是“模式原型”，他稱之為“垂（chuí）直整合的生態鏈”，具體來說，就是將平台、內容、終端、應用垂（chuí）直（zhí）整合成閉環生態鏈，從2012年至2014年，賈躍亭（tíng）認為樂視超級電視驗證了“垂直整（zhěng）合的生態鏈”模式。
2013年，樂視股價為此爆漲了整整6.5倍，幾乎所有人（rén）的都認為（wéi）樂視做超（chāo）級電視成功了，需要深究的是，“超（chāo）級電視”做為模式原型，真的驗證成功了嗎？
未必，樂視生態戰略一直令人似懂非懂，根本原因（yīn）有兩個：其一，是作為樂視”模式原型”的超級電視生態鏈未必具有複製性。超級電（diàn）視憑借低於成本價出售、贈送一定期限的會員資（zī）格打開市場，使（shǐ）用戶可以低價買到大屏電視（shì）並享受免費內容，但這兩個賣（mài）點放到手機、抑或是電動汽車（chē）上就未必是賣點；其二，未必（bì）能實現商業（yè）模式的閉環。商業模式閉環的過（guò）程，就是企業從用戶需求出發（fā），一直到用戶需求完成（chéng）並實現利潤的過程。而（ér）自從2012年9月19日賈（jiǎ）躍亭發布樂視超級電視至今，一直處（chù）於虧損狀態， 2015年每賣出一台超級電視，都會使得（dé）上市公司虧損630元左右，2016年上半年，每台銷（xiāo）售毛利率為-29%。如此，即便如賈躍亭公布的數字——預計（jì）至（zhì）2016年底樂視超級電視保有量（liàng）突破1000萬台（tái）——這種銷量越大虧損越多的商（shāng）業模式又有何（hé）意義？
再退一步講，哪怕不能看（kàn）到利潤，至少可以看到“會員（yuán）續費率”，這是表明用戶是否願意為內容付費的最關鍵指（zhǐ）標，但對此樂視方麵從未披露，至於（yú）為什（shí）麽，賈躍亭應該心知肚明。
總體而言，樂視生態戰略的謬誤之處在於，賈躍亭（tíng）意圖“自上而下（xià）”進行“野蠻搭建”人工生態。為什麽人（rén）工生態不會成功呢？其（qí）一（yī），無論是樂視電視還手機，其賣點都是低於BOM價（jià）銷（xiāo）售，這並非是具有（yǒu）顛覆能力、可（kě）以（yǐ）改變用戶生活方式的（de）用戶價值，而且（qiě）不具有持續性。雖然（rán）賈躍亭為此（cǐ）提出一個“用戶核心價（jià）值”論斷， 即“軟件、內容、應用、平台”是用戶核心價值，“硬（yìng）件、品牌、渠道”為用戶非核心價值，未來用戶隻對核心價值付費，而非核心價（jià）值（zhí）的占比最多隻有2成。對於這個論斷目前還隻（zhī）是一個（gè）“假說”，即便是（shì）蘋果，雖然其（qí）核（hé）心是ioses係統，但硬件仍然是其主（zhǔ）要利潤來源，蘋果（guǒ）成（chéng）功（gōng）的核心是（shì）以設計為導向實現軟硬件高度整合，又配稱（chēng）了ioses係（xì）統（tǒng），創（chuàng）造了具有（yǒu）顛覆能力的用戶體驗（yàn）。其二，賈躍（yuè）亭始終強調，樂視生態的成功取決於能否“破界創新、生態化反”。事實上，這個理念並不新鮮，領先的企業都在這麽做，蘋果（guǒ）的很多成功設計都是來自跨界思維，跨界創（chuàng）新也完全不必自行搭建跨行業平（píng）台。更（gèng）需注意的（de）是，“破界創新、生態化反”隻是為用戶創造價值的手段，其本身並（bìng）非用（yòng）戶價值。其三，樂視（shì）這種人工生態的模式（shì），由（yóu）於（yú）高用戶體驗的產品（pǐn），沒有高粘度、低成本的流量入口，隻（zhī）能通過硬性（xìng）補貼的方式積累會（huì）員，意味著需要不斷從外界吸納（nà）資源，資源來源不但（dàn）包括機（jī）構投資者、股民還（hái）包括供（gòng）應（yīng）商等利益相關者，而並不能實現賦能和使能，當樂視不具備賦能和（hé）使能這兩（liǎng）種能力的情況下，生（shēng）態戰略就沒有得到有效落實、執行的可能。所以，樂視危（wēi）機的根源不是資金鏈問（wèn）題、組（zǔ）織問題、運營問題,也不是戰略節奏問題，樂視危機的根源恰恰（qià）是賈躍亭之（zhī）夢，即其生態戰（zhàn）略本身。
東軟集團CEO劉積仁有（yǒu）一句（jù）話：所有的戰（zhàn）略都是對的，問題是它是（shì）不是你的戰略。劉積仁的（de）意思是戰略的（de）前提是企業是否具備實（shí）現這一戰略的能力，也就是波特所說的決定戰略定位的獨特能力。既然躍亭已經為樂視定（dìng）義（yì）了（le）非常清（qīng）晰（xī）的價值觀：用戶價（jià）值第一，倘（tǎng）若真的從用戶價值出發，此時是不是應該自（zì）問：生態戰（zhàn）略目前真的可以（yǐ）是樂視（shì）的戰略嗎？如陳（chén）春花教授所言，樂視需要切實的解決方案。
►►賈躍（yuè）亭為什麽堅持樂視生態戰略（luè）？
賈躍亭不是一般的創業者，在2014年之前，他的成就皆緣於他的企業家（jiā）思維，不但敢於（yú）冒險，更具備管控風（fēng）險的能力（lì），樂視網是中國最早（zǎo）做視頻業務的（de）互聯網（wǎng）企業，當時土豆、優酷都在瘋狂燒錢，賈躍亭卻暗自囤（dùn）積版權，做起賺錢（qián）的生意。吊（diào）詭的是，2014年後的（de）賈躍亭，突（tū）然表現（xiàn）的更像一（yī）個投（tóu）機家，瘋狂融（róng）資燒錢，這又是為什麽？賈躍亭又為什麽（me）始終堅定地認為樂（lè）視生態戰略是（shì）正確（què）的？
最靠譜的解釋是，賈躍亭堅持生態戰略的首要動（dòng）機（jī）就是盡可能多（duō）地拿到更多的資本。當下（xià）傳統產業大（dà）變革期，人心思變，隻要盡可能地拿到資本，再打出超前的組織、管理理（lǐ）念，匯聚人才不是問題，這本無可厚非，畢（bì）竟，一個企業家（jiā）每天都在思（sī）考的問題無外（wài）乎是戰略、資本、市場（chǎng）、人才之間的平衡匹配問題，其中，資本獲取曆來是（shì）民企企業家最難獲取的要素。
賈躍亭具備超（chāo）強的商業敏感度和趨勢斷力，他預見到2014年（nián）中國創業投資進入井噴期，借著市場對超級（jí）電視普遍看好的勢頭，對外界聲稱（chēng）樂視的模式是可複製的，希望未來在中國產業結構升級的時候能夠把樂視這個模式跟眾多傳統的（de）產（chǎn）業（yè）做一個深度結合。賈躍亭特別擅長（zhǎng）這種表述，他總會把樂視做的事情與國家創新戰略、結構調整（zhěng）、傳統企（qǐ）業（yè）困境（jìng）等宏觀（guān）問題和產業痛點（diǎn）結合到一起，獲取媒體、社（shè）會的關注度以及額外的政治資源。
結果是，他完整地抓住了（le）2014年、2015年中國的資本機會，在超級電視垂直生態鏈並未得到真正商業驗證的（de）情況下，迅速地將這個模式（shì）包裝成（chéng）生態係統的概念進行複製，從2014年開始，樂視“橫（héng）向（xiàng）擴展”至智能手機（jī）、汽車等領域，樂視係隨之（zhī）迅速膨（péng）脹，賈躍亭將樂視多元化的業務版圖命名為“開放（fàng）閉環的生態係統”，由七大子生態協同拱（gǒng）衛，分別（bié）是互聯網及雲、內容（róng）、大屏、手機、體育、汽車、互聯網金融，又稱樂視“戰略七子”。賈躍亭和他的管（guǎn）理團隊以概念能力超強，他們會不斷地推出各種新概念，花樣翻新，層出不窮，如果不是11月6日財務危機爆（bào）發，也許樂視生（shēng）態係統也會（huì）被稱為“北鬥七星（xīng）”。
但是，問題（tí）的（de）關鍵是，當2014、2015年的資本熱浪漸漸（jiàn）退潮之後，一方麵資本已經（jīng）越來越務本，越來越務實（shí），另一方麵，越來越多的製造業公司也在構建（jiàn）自己的生態戰略，比（bǐ）如奔馳公司，已將公司定位從“提供汽車”調整為提供“移動服務並為此收購了很多小公司，用以構建生態圈，而海爾悶頭做了十年，也基本（běn）構建出了家居生態圈，那麽在新的階段下，希（xī）望賈躍亭先生果斷決策，回歸常識，迅速進行戰（zhàn）略聚焦，天下難事做（zuò）於易，天下大事做於細，沒錯兒，未來的世界（jiè）將由一個個生態組成，但對於樂視來說，當務之（zhī）急要聚焦於一點進（jìn）行（háng）持續創新，真（zhēn）正創造出（chū）用戶無（wú）法拒絕的價值，這才是（shì）麵向投資者、利益相關（guān）者修複信任的（de）利器。王豐|文
（來源：《哈佛商業評論》 作（zuò）者（zhě） ：中文版（bǎn）首席撰稿 王（wáng）豐）
