職能部門價值提升有效方式（shì）——教練式（shì）共同（tóng）工作模式

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=導 語=

將專案從由責（zé）任部（bù）門單獨編製，其他部門提意見，變成專案責任部門和參與部門共同編製，把評（píng）價者轉變為參與者，把責任部門（mén）從單純做事轉變為推動變革。

一直以來，企業的職能部門都扮演著輔助和支持者的角色，在職能發揮上受製於各種因（yīn）素的影響，無法發揮戰略性的價值。

大（dà）多數企業要麽過（guò）度關（guān）注近（jìn）期利益，要麽過（guò）度關注短期盈利，對直接產生利（lì）潤的營銷、生（shēng）產、采購等部門關注較多，而（ér）對間接產生（shēng）利潤的人（rén）資、財務、戰略等部門關（guān）注甚（shèn）少。這就造成了職能部門（mén）在職能發揮上處於被動（dòng）狀態，滿足（zú）於應對公司的要求，而無法從自身功能本（běn）身的發揮上找到突（tū）破口，無法真正站到（dào）企業戰略層麵（miàn），給企業提（tí）供戰略性的價值。

為此，職能部門需要進行（háng）自我突破，把自身的職能與企業的戰略更（gèng）加緊密地結合，強化自身的（de）領（lǐng）導力，在企業轉（zhuǎn）型升級中發揮主導者（zhě）的角色。

那麽，作為企業職能部門的人員，如何找到自己（jǐ）的提升蛻變之路呢（ne）？

筆者認為，教練式（shì）模式的引進（jìn）和實施是（shì）最（zuì）佳（jiā）的（de）契機。

=什麽是教練式共同工作模式（shì）=

教練式共同工作模式不但適合推動企業變革，對於（yú）企（qǐ）業內部以項目製推動重大專項方案形成和執行同樣具有可行性（xìng）。該模式包括兩大階段，六大環節。

►兩大階段，即專（zhuān）項方案的形成階段和實施推進（jìn）階段（duàn），筆者稱（chēng）之為共識報告形成階段和共識報告輔導實施階段。

►六大環節，包括：（1）以終為（wéi）始；（2）問題清（qīng）單；（3）作業準備；（4）專家會議；（5）共識報告；（6）行動轉化。

➜以終為始

所（suǒ）謂（wèi）以終為始，即項目負責人（項目組）要提前思考該方（fāng）案（àn）的整體框架結構以及關節、細節，作（zuò）為項目推動人（項目組）的預案，以便在項目推（tuī）進時掌握主動，在關鍵時刻提醒大家正確的（de）方向。

也就是說，在該方案開始製定之前，負（fù）責人（項目組）已經對整個方案的（de）關鍵環節做了充分思考，並掌握關鍵細節，但並不是拋給方案（àn）製定的參與者（zhě），而是作為製定（dìng）下一環節（問題（tí）清單）具體內容的高質量（liàng）輸出。

➜問題清單

當負責人（rén）（項目組）做（zuò）到了以終（zhōng）為始，心中形成（chéng）了整體假（jiǎ）設，就開始著手提問題了。

所（suǒ）謂問題（tí）清單，實際（jì）上就是負責（zé）人（項目組）為（wéi）方案的參與者（zhě）提供的（de）思考方向，這時候考驗負責人（項目組）的是能否提出高質量的問題。問題提（tí）對了，解決（jué）方案就完成了一半。而能否提對問題，問題的質量是否高，取決於負責人（項目組）前期的準備。

要想做好以教練式的方（fāng）式推動大家參與進來，並提供高質（zhì）量的觀（guān）點和方案，負責人（項目組）就要做大量的準備，包括整體方（fāng）案的提前預設，支（zhī）持方案的資（zī）料研究（jiū），各參與者可能的意見等等。

➜作業準備

當負責人（項目組（zǔ））提出問題清單，各參（cān）與者就要開始走上探索之路了，而初（chū）始（shǐ）的探（tàn）索從回（huí）答（dá）問（wèn）題清單開始。

為了保證後續的會議高效，需要各（gè）參與者提前把自己的思考、分析和結論以作業的（de）形式正式（shì）提交。

這樣（yàng）做的好處是能激發參與者的（de）責任感，確保參與者認真對待。同時（shí）也會給負（fù）責人（項目組）準備會（huì）議（yì）議題提供高質量的素材（cái）。準備做充分了，會議的效果自然（rán）能得到保障。

➜專家會議

負責人（項目組）作為會議主持人，各參與者作為參（cān）會（huì）人，雙方都做好了充（chōng）分的準備，就（jiù）開始召開高效會議了。

這裏，高效會議指專家會議。所謂專家會議，是指各參與者無論何種級（jí）別，無論（lùn）代表哪個部門（mén），最（zuì）終都要站在“企業法人”的立（lì）場，也就（jiù）是說大家放下身份、放下（xià）級別、放下成見，全部以“專家（jiā）”相稱（chēng），目的是營造一種無等級的會議氛圍，讓大家開（kāi）誠布公，暢所欲言，把自己的觀點表達透徹。

另外，由於各參與者都（dōu）提前準備（bèi）了作（zuò）業，對於會議（yì）議題都提前提供了觀點，因此，在專（zhuān）家會議上，可以（yǐ）通（tōng）過思維（wéi）導圖的形式進行展示，把每個人的觀點原汁原味地呈現給（gěi）大（dà）家，這也進一步營造了（le）開放的氛圍，強化了大家的參（cān）與感。

會議要鼓勵大家進行建設性的爭論，但凡有（yǒu）利於方案形成的觀點都值得提倡，最終大家發現共識，查找爭議，掛起共識，探索爭議，使得方案的細節得到充分的論證，把（bǎ）共識的內（nèi）容形成最終方案。

為保（bǎo）證會議效果，企業一把手在參會時可以提問題，但（dàn）是不發表觀（guān）點。因（yīn）此，一把手的身份是（shì）“觀察員”。

➜共識報告

在高效會議之後，負（fù）責人（項目組）將會上達成的共識整理成專項方案或（huò）製度，提交決策會議決策，進（jìn）入實施環節。

➜行動轉化（huà）

任何一個專（zhuān）項方案都需（xū）要在行動中（zhōng）進行檢驗和調整，以達到更合適的狀態。因（yīn）此，在第（dì）二個階（jiē）段，負責人（項目（mù）組）的工作重點就是對實施的過程進行輔導（dǎo），幫助（zhù）參與者進行行動轉（zhuǎn）化。

=教練式共同工作（zuò）模式的優勢=

教（jiāo）練式共同（tóng）工作模式的好處有以下幾個方麵：

✦首先，將專項方案由責（zé）任部門（mén）單獨（dú）編製，其他部門提（tí）意見，變成專項方案責任部門和參與（yǔ）部門共同編製，把評價者轉（zhuǎn）變為參與者，把責任部門從單純做事轉變（biàn）為推（tuī）動變革。在這裏，“共同工作”是關鍵詞，鼓勵（lì）大家有不同的聲音，鼓勵大家爭（zhēng）論，但（dàn）前提是大家（jiā）都進行（háng）了獨立和深入的思考（kǎo），都是站在企業法人（rén）的角度對專項方案負責。

✦其次，提高了專項方案（àn）形成的（de）質量。該種模式的重點在於集合大家的智慧，發散思維，使得方案的形成來自於大家智慧的結晶，提高了方案的有（yǒu）效性和適合度。

✦第三，提高了執行效果。由（yóu）於專項方案在製定過程中充分聽取了參與者的意見和建議，使得該方案（àn）成為大家共同的“孩（hái）子”，而不是方案負責人（項目組）自己的“孩子”。如此一來，大家執行的過程就有了承諾（nuò）和（hé）堅持，執行效果可以明顯得到提升。

✦最後（hòu），錘（chuí）煉了（le）職能管理團隊。長（zhǎng）期堅持此種方式，將會極（jí）大地（dì）提升（shēng）職能管（guǎn）理部門的專家（jiā）意（yì）識和教練能力。在實踐（jiàn）過程中，逼（bī）著（zhe）職能管（guǎn）理團隊提升自我，使得無論是（shì）專業技能還是人際技能都得到極大的提升，最終體現（xiàn）在領導力的提升上。企業可以借此逐步培養一批內（nèi）部專家和（hé）教練，在很大（dà）程度上（shàng）推動職能（néng）部門和業務部門的融合，促進各部（bù）門在公司重大事情上達成共識。

=實施的（de）挑戰=

❶來自於企業（yè）的（de）文化。這種（zhǒng）模式需要企業有充（chōng）分開放和學（xué）習的文化，企業高層要鼓勵專業職能（néng）部門做出探（tàn）索，要能放下（xià）身份等級，平等（děng）參與。

❷專項方案負責人（項目組）自身的能力。這種模式要求（qiú）專項（xiàng）方案（àn）負責人（項目（mù）組）具備很全麵的專業知識、學習能力、會議掌控能力、推動變（biàn）革能力。要能發動（dòng）大家參與，同時（shí）在專家會議中要能控場，能根據現場的情況隨機（jī）應變（biàn），真正做到高效會議。

❸參（cān）與者的熱情。如果參與者不（bú）能按要求完成作（zuò）業（yè），在專家會議上想到哪裏（lǐ）說到（dào）哪裏，不能按照主持人的指令積極發言（yán），相互探索，那麽最終的效（xiào）果很難體現。

(來源：企業管理雜（zá）誌  趙日磊 ）