你（nǐ）知道廣州恒大（dà）贏球後的巨額獎金是（shì）根據什（shí）麽（me）算出來的嗎（ma）？
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導語
績效獎金管理模式構建（jiàn）的六大要素：兼具彈（dàn）性和（hé）水平高低的二維薪酬結構（gòu）、關注投產比（bǐ）的獎金總（zǒng）額、驅動目標的指標體係、考核係數占比或個體目（mù）標（biāo）獎金的獎金分（fèn）配、分類管理（lǐ）的績效體係，以及績效評價和發展。
案例 恒大足球俱樂部績效獎金（jīn）分配（pèi）方案
方（fāng）案為球（qiú）員（yuán）設（shè）計了三個KPI指標，分別是貢獻得分、拚搶得（dé）分以及有效跑動得分，並（bìng）根據場上門將、中後衛和其他（中場、前鋒、邊後衛）三種不同位置賦予不同（tóng）的權重，如（rú）場上位置為其（qí）他（中場、前鋒、邊（biān）後衛）的三個KPI指標的權重分別為40%、30%、30%。實操（cāo）中，貢獻得分、拚搶得分指標（biāo）由主教練核定。
相比之下有效跑動得分較具量化意義，因為距離具有可測量性。有（yǒu）效（xiào）跑（pǎo）動得分這個KPI指標與（yǔ）實際（jì）跑動距離、本位（wèi）置考（kǎo）核距（jù）離、主教練核減距離（指戰術安排無須（xū）多跑）以及（jí）有效跑動係數（由主教練從0.5-1.5核定）有關。KPI傳遞出很明顯的信號，要求場上隊員不要懶惰，不要瞎跑，要創造得分。從恒大足球俱（jù）樂部的案例中，我們可以得出績效薪酬管理（lǐ）模式構建的六大要素。
分析 績效獎金模式構建的六大（dà）要素
高薪酬水平、高彈性的薪酬結（jié）構
球員的合同年薪很高，能否獲得要靠贏球來決定。這種薪酬結構多用於企業銷售人員，被稱為“獵狗”型，通常麵對的市場競（jìng）爭激烈，有獎金（jīn）多、激勵及時等特點。與此對應的還有低薪酬水平低彈（dàn）性、高薪酬水平低彈性、低薪酬水平低彈性的薪酬結構（gòu）。
彈（dàn）性可控的績效獎金總額
恒大足（zú）球俱樂（lè）部持有大量現金，為激勵隊員，常常會（huì）在賽前增（zēng）加比賽獎金，如亞冠賽原本實行630政策，即（jí）贏一場獎勵600萬元，平一場獎勵300萬元，輸一場不獎不罰。
2012年3月臨戰韓國全北現代隊前，臨時增加巨（jù）額（é）為國爭光獎金。那場比賽5：1勝出之後恒大的（de）贏球獎金就高達1400萬元。一般（bān）企業發獎金事前都會做預算，都會衡量投入產出比（bǐ），獎金總額與營業收入掛鉤是最常見的做法。在恒大看來，短期（qī）內不以盈利為目（mù）的（de），而以贏球奪取冠軍快速擴大知名度為目標（biāo），所以不太計（jì）較投入產出比。研（yán）究也表明（míng），持有大量現金的企業傾（qīng）向於多支付薪酬。
三個驅動贏球的KPI指標
恒大總部的HR竟然天才地想出用這三個KPI業績（jì）指標來驅動贏球目標的實（shí）現（xiàn）。放眼全球足球俱樂部，這樣的（de）KPI贏球指標僅此一家。
組織運營中涉及的指標可能很多，有投入指標（biāo）、過程指（zhǐ）標，也（yě）有結果指標。俱樂部用貢獻得（dé）分、拚（pīn）搶得分（fèn）以及有效跑動得分三個過程指標來達成贏球的結果，指標設計上具有邏輯性。以“二八原則”來看，真正影（yǐng）響組織目標實現（xiàn）的（de）可能隻有其中（zhōng）的20%，甚至更（gèng）少，找出這樣（yàng）的指（zhǐ）標就是KPI了，一般是3－5個。
績效獎金按考核係數占比分配
恒（héng）大用隊員考核（hé）係數占比來分配獎金。比如，張琳芃本（běn）場比賽的考核得分是99.53，上場隊（duì）員的（de）總考核得分是（shì）1085.66，上場（chǎng）球員獎金總額是1078萬元（yuán），因此，張琳芃本場比賽的獎金=1078×99.53/1085.66＝98.83萬元。
這（zhè）是一種此（cǐ）消彼漲的分配方式。這種方式比較容易演變成分配大鍋飯。除此，企業也可以設計出每個員工標準的績效獎金或者由勞（láo）動合同約定獎（jiǎng）金標準，經過考核（hé）後再產生考核係數（shù），然後與標準績效獎金的乘積就是實發績效獎金。這樣做獎金總額也相對可控，同樣方便薪酬預算和人工成本核（hé）算。
分類管理的績效管理體係
該方案（àn）涉及兩類人（rén）的考（kǎo）核，屬於在企業經營中通常所說（shuō）的（de）一線部門。按企（qǐ）業（yè）成本（běn）性（xìng）質劃（huá）分，球員、教練班子、隊醫、翻譯薪酬屬於直接人工，因（yīn）為教練班子、隊醫、翻（fān）譯與球員不屬於同一人才市場，可以將（jiāng）其細分為兩類人員。俱樂部的支持部門（mén），如財務部、人力部、公關部等，他們屬於第三類人員，他們的薪酬歸入管理費用。此外還有第四類人員，企業董監高（董事會、監事會、高（gāo）層管理人員），上市公司董監高的薪酬在財報中要單獨披露。
HR運營中，要監控管理人員薪酬、董監高（gāo）費用（盡量少（shǎo）拿工資多拿分紅），盡量把有限的薪酬資源分配到（dào）一（yī）線人員那裏，就是那（nà）些做出（chū）產品和把產品賣掉的人（rén）。恒大俱樂部球員的人工（gōng）成本占營（yíng）業成本的65%，績效（xiào）薪酬管理的重點就在這類人身上（shàng），績效薪酬分類管理會簡潔很多。
領導力驅動（dòng）的績效評價
很多企業（yè）幻想通過一套量（liàng）化績效管理體係來解決所有問題。實際上管理麵對的是（shì）人，更（gèng）多時候管理還要靠（kào）人進（jìn）行判斷。
方案可以說是（shì）量化的績效（xiào）方案（àn），但真正（zhèng）起到決定（dìng）作用（yòng）的（de）還（hái）是主教練，三個KPI指標（貢獻得分、拚搶（qiǎng）得（dé）分以及有效跑動得（dé）分）都引入主（zhǔ）教練的主觀評價，量化方案就（jiù）是把主觀評價量（liàng）化（huà）為分數，真正通（tōng）過工具收集的（de）數據僅是上場時間和跑動距離，而（ér）且跑動距離還需主教練人工調整。其他教練組、隊醫、翻譯等人（rén）員（yuán）的分配方（fāng）案隻規定了獎金總（zǒng）額，具體個人分配就直接由主（zhǔ）教練（liàn）決定了。這些都需要主教練有豐富（fù）的經驗和優秀（xiù）的領導力。這是驅動績效獎金管理模式良好運作的核（hé）心。
結論
----企業的績效管理需要（yào）製度框架下的領導力驅動。
----非（fēi）單（dān）體型公司，實施績效獎金管理隻需（xū）化整為零，劃分（fèn）事業板塊分開管理。
----板塊內部的管理重點就是提高各級管理者對業務的專業能力，提高領（lǐng）導力水平，這有助於績效獎金體係的有效運（yùn）轉。
----領導（dǎo）力水平的高低常（cháng）常最能體現專業水準。
回到恒（héng）大的績效薪酬方案，俱樂部在亞洲取得的輝煌成績能否歸功於KPI考核並不重要，隊中這麽多實力球員比賽取勝的（de）概率本來就（jiù）很高。
考核方案提供了一種計算方式，而且方案（àn）也不可能麵麵俱到，有（yǒu）時甚至是偏執的（de）。但是，實踐（jiàn）中方案是否良好運行（háng）取決於專業（yè）的領導力。這幾年恒大俱樂部每個賽季初都會公布獎金包方案，類似具體的KPI方（fāng）案（àn）就少見了，但可以肯定的是，教練對球員的獎金分配具（jù）有決定權。當然（rán），豐厚的獎金更能（néng）激（jī）勵隊員（yuán）去贏球，球隊贏球的大概率事件在轉（zhuǎn）會市場上大手筆花錢（qián）時就已經確定了（le）。
專業的領導力來源於（yú）人，HR最重要的工作是（shì）找人，錢多肯定要找優秀的人，優秀的人驅動績效的能力更強（qiáng）。當然，優秀的團隊要找更優秀的團隊領導者（zhě），所以需要的錢更多。業績目標能否達成很大程度上在選人的時（shí）候（hòu）就已（yǐ）經確定了，績效（xiào）薪（xīn）酬管理更多（duō）的（de）是（shì）起到錦上添花的作用。HR業界實踐的趨勢已逐漸從績效薪酬向人才選拔（bá）、培養轉換（huàn）。所以（yǐ），HR價值點（diǎn）歸根結底在於花重金打造優秀（xiù）的人才供（gòng）應鏈。
(來源：企業管（guǎn）理雜誌）
