這樣打造高績效團隊

發布者:瀏覽次數:

       導 語     

給員工自主權是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以（yǐ）往的指令型管理，但這並（bìng）不意味著管理者把責任全部推卸到員工身（shēn）上，而是要在關注員工工作結果的同時（shí），監控員工的工作過程，隻有過程監控嚴謹，結果才會水到渠（qú）成。

一、團隊戰鬥力，在於（yú）演好每一個角色

想提高團隊的戰鬥力，首先得從團隊的“三定（dìng）”說起：定角色、定（dìng）人（rén）員、定職責，如果搞清楚了這三個概念及相互間的關係，那麽，戰（zhàn）鬥力就（jiù）成了自然而（ér）然的事情。

一家經營不善的電子廠被迫換帥，引進一（yī）名經驗豐富的高管擔任新廠長。新廠長上任後，發現辦公室主任對任何事情都吹毛求疵，營銷部長做事異（yì）常“小心謹慎”，而生產部長說起（qǐ）話來總是誇誇其談……

新廠長終於找到了工廠（chǎng）落敗的根源，於是他重（chóng）新（xīn）做了一番人事調整和（hé）布（bù）局。讓“小（xiǎo）心謹慎”的管理者擔任安全主任（rèn）；讓平時愛“雞蛋裏挑骨頭”的管理者擔任品管；讓“錙銖必較（jiào）”的管理者任倉管；讓喜歡“高談闊論”的人從事銷售……

結（jié）果工（gōng）廠立馬呈現（xiàn）出另一番景象，欣欣向榮！

 到（dào）此，我們清楚了：一個（gè）完美的、偉大（dà）的團隊是需要（yào）很多角色（sè）來（lái）組成的，而每個（gè）角色必須擅長不同的領域，並把自己的角（jiǎo）色演好。這樣，團隊的價值才能通過有效（xiào）組合（hé）達至完美。

二、卓越績效，是靠合作創造出來的

生物學家曾做過（guò）這樣一個實（shí）驗：

有六隻（zhī）猴子，把每兩隻分別（bié）關在三間空房裏，每個房間裏（lǐ）放上一些食（shí）物，但是食物放置的（de）高度各不一（yī）樣。

第一間房子裏，食物被（bèi）直接放在地（dì）上；在（zài）第二（èr）間（jiān）房（fáng）子裏，食物從易到難（nán），被分別懸掛在不同高度上；在第三間房子裏，食物被懸掛在（zài）房頂上，四麵光滑，很難攀爬（pá）。若（ruò）幹天過後，生物學（xué）家發（fā）現：第一間房（fáng）子的猴子一死一重（chóng）傷。第三間房子（zǐ）裏的兩隻猴子全死了。而在第二間房子裏，猴（hóu）子卻依舊活蹦亂跳，毫發無損。

為（wéi）什麽會這（zhè）樣？生物學家們隨後研究發（fā）現：

在第一間房子裏（lǐ），麵對地上唾手可得的食物，兩隻猴子為了爭奪食物（wù）而大打出手（shǒu），結果死傷慘重。在第三間房子裏，猴子盡管盡了最（zuì）大的努力，但因食物被放置在屋頂，四處攀爬（pá）不上去，結果被活活（huó）餓死了。而在第二（èr）間房子裏，開始時兩隻猴子各憑本事蹦跳取食（shí），而後，隨著懸掛食物高（gāo）度的不斷增加（jiā），兩隻猴子開始合作取食，即一隻猴子托起另一隻猴子，再跳起（qǐ）取食。這（zhè）樣一來，他（tā）們每天都能獲得食物，生活得（dé）很愉快，而且還成了親密的夥伴。

以上實驗告訴我們：團隊成員間隻有相互合作（zuò），才能創造出卓越（yuè）的業績，也才能發揮團隊成員個體（tǐ）的能力和水平，發揮個體的智慧和（hé）能動性。

作為（wéi）一個團隊，合作是（shì）前提，沒有合作，就沒有（yǒu）團隊。所以，團隊之中要鼓勵合作，培訓合作行（háng）為。 

▼ 譬如在星巴克公司，在新店鋪開張之前，所（suǒ）有新員工都要（yào）集體到星巴（bā）克總部接受長達3個（gè）月的培訓。在培訓期間，新員工除了學習研磨製作咖啡的技巧之外，大部分的時間主要用於員工間的相互（hù）磨合，讓員工融入平等、快樂的團隊工作文化。

隨著時代發展，一味靠個人主義取勝，已經是不可能的事情。隻有共同的付出，共同的奉獻才能使（shǐ）團隊走得更遠，更有生命力。

三、給員工自主發揮的空間

俗話說：“明主好要，暗（àn）主好詳。主好要則百事詳，主好詳則百事荒（huāng）。”意思（sī）即是說，高明的領導（dǎo）善於抓（zhuā）住“要點”，例（lì）如：公司的發展戰略、重大決策等，而蠢笨的領導卻喜歡事無巨細地樣樣管著，結果既累壞了自己，又無成效，且問題重重。

這裏的“要點（diǎn）”，就是如何抓權和放權的（de）問題。一個（gè）領（lǐng）導就算有三頭六（liù）臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個（gè）人有限的時間和精力內，抓權和放權成了必要（yào）、必須和必然。

當然，一個團隊在建立初期，領導往往事事親力親為，這對團隊的快速決策（cè）和發展是有好處的。然而，等（děng）到團隊上了一定規模，領導就要思考：什麽樣的事由自己繼續做，什（shí）麽樣的事應該放（fàng）權？比如（rú）一些政策方針、財務決策及（jí）人事調動（dòng）由自己管（guǎn），而一些事務性工（gōng）作，則分權授權給其他賢能之（zhī）士。

 ▼ 斯堪的納維亞航空公（gōng）司，曾有一個時期力爭在（zài）準時方麵成為歐洲第一。該公司的總經理卡爾岑（cén）不知該從哪裏入手，四處尋找合（hé）適的負責單位。最後，他發現了一個下屬單位，認為由他們負責這件事情最合適不過了。於是，卡爾岑找到這個單位的領（lǐng）導，對他說：“我想在正（zhèng）點飛行（háng）方麵成為歐洲第一，你考慮一下，一周後來見我。”

一周後，這個單位（wèi）的領導果然向卡爾岑匯報，說可以做到，大約需（xū）要6個月的時間，費用150萬美元。卡爾岑立刻（kè）說：“很好，那就開始行動吧。”那人大吃一驚（jīng）說：“我想向你匯報一下，我們打算如何工作。”卡爾岑（cén）說：“怎麽幹都（dōu）行，我（wǒ）不在乎。”大約4個半月後，該（gāi）單位的領導打電話來說，他的工作已（yǐ）經使（shǐ）斯堪的納維亞航空公司的飛機起飛降（jiàng）落正點率（lǜ）達到了第一，尚有（yǒu）50萬美元節餘。

而後在某次會議上，卡（kǎ）爾岑提起這件事，頗有感觸地說了一段（duàn）話：“假如我去找他，拍拍他的肩膀說：‘你看，我希望你能讓我們公司飛機正點率成為歐洲第一，給你200萬美元，我要你如此這般地去做。’6個月後他就會來見我（wǒ），對我說：‘我們已經按照你的指示去（qù）做（zuò）了（le），取得了一些進展，但我們還沒有完成（chéng）任務，大約還（hái）需（xū）要（yào）3個月的時間，費用還需要100萬美元……然而，這一切都沒有發生（shēng）。”

四、過程管理嚴（yán）謹，結果水到渠（qú）成

有些管理者認為，既然把工作的權力下放到員工手裏去了（le），那（nà）一切（qiē）工作都由員工自己負責，管理者到（dào）時隻需向下屬要一個結果就可以了。這種管（guǎn）理邏（luó）輯看（kàn）似是對的，其實（shí）不（bú）然，給員工自主權是讓員（yuán）工按照（zhào）自（zì）己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這（zhè）並不意味著管理者把責任全部推（tuī）卸（xiè）到員工身上，而是要在（zài）關注員工工作結果的同時，監控員（yuán）工的工作過程，隻有過程監控嚴謹，結果才會水到渠成。

 ▼ 深圳（zhèn）有一家大型集團公司，並購了貴州一家大型礦業公司。並購過程中，老板派了（le）幾位企業中高管前往貴州處理並購事務，其中包括一位人資總監。老板交代人資總監（jiān）編寫一份該（gāi）礦業公司的《人（rén）力資源分析報告》，以便老板（bǎn）前往（wǎng）貴州召開管理層會議時，向與會者重點講解公司的整體狀況。人資總（zǒng）監順手把任務交代給人資經理去完成。

半個月過去了，老板追問人（rén）資總監報告（gào）寫得怎麽樣了，人資（zī）總監又追問人資經理，人資經理隻好回答說：“正在抓緊寫，快了，再過兩天，本周內就（jiù）可以完成了！”人（rén）資總監於是就這樣（yàng）回複老板（bǎn）。

結果該周周末，老板（bǎn）前往貴州緊急召開管理層會議，讓人資總監重點講解貴州公司的人力資（zī）源（yuán）狀況，人資（zī）總監趕緊向人資經理追問報告，才知道報告還沒開始寫。人資經理認為手中工作太多，忙不過來，想把報（bào）告放到周末再寫，下周一上交。可老板已經給（gěi）了（le）將近一個月的時間，人資總監的回複是已經（jīng）差不多了，本周內能完成；於是（shì）老板認為已經寫好了，所以前往（wǎng）貴州視察工作時，為充分利用時（shí）間（jiān），選擇周（zhōu）末召開緊（jǐn）急會議。沒想到結果會是這樣。

所（suǒ）以說，領導者把任務交代給下屬後（hòu），並不（bú）能想當然地（dì）認為下屬（shǔ）會嚴格按照自己的要求把任務完成，必須對工作執行的過程進行監控，隻有執行有條不紊，工作才能順利完成。那麽，管理者該如何監控工作的執行過程呢？

►最（zuì）簡單的一種是工作匯報製。有些集（jí）團公司是這樣做的：公司統一設置（zhì）了一套工作計劃、總結類報表，每周周五下班之前，下屬要向上級匯報本周的工作（zuò）完成情況和下周的工作計劃，員工向部門經理匯報，經理向高管匯報，高管向老板匯報，一些重要的工作，都有詳細的統計報（bào）表（biǎo），如招聘專員（yuán）都有本周招聘情況統計表，用以統計（jì）各待招（zhāo）崗位的完成情況；銷售人員每周都有銷售情況（kuàng）統計表，包（bāo）括拜訪（fǎng）了多少新客戶，成交了多少訂單等等。上司可（kě）以通過審核員（yuán）工每周的（de）工作總結及計劃來監督他們工作的執行情況。

►另一種簡單的方法是“走動式管理”，即每周定出一天時間，比如周二（èr），從老板（bǎn）開始，到（dào）每個部（bù）門的負責人，再到（dào）項目負責人和員工代表，這些相關人員組成團隊，到各個樓麵，各個角落進行“Workthrough”，即是走（zǒu）動式管（guǎn）理，去巡檢（jiǎn）員工的工作情況。

►更有效的方法是建立一套完美的績（jì）效管理機製，通過績效考評機製來自動（dòng）監控每個員工的工作。 

▼ 海爾公司是一家管理非（fēi）常先進的模範公司，它能實（shí）現人力資源自動化，讓每個員工都能自動自發地工作，員工能自（zì）覺地（dì）做到“今（jīn）日事，今日（rì）畢”。海爾管理的成功得益於它的“海爾文（wén）化”，其核（hé）心便是OEC管理。O代表Overall，即：全（quán）方位，E代表Everyone Everything Everyday，即每個人、每件事、每一天，C代表Controlled，即受控；合起來的意思就是公司的每個人、每件事，每（měi）天都能被全方（fāng）位地監控。即每個員工的每項工作都（dōu）要接受嚴謹的（de）考核。

五、係統思考，才能卓有成效

公（gōng）司（sī）和部門都是一個有機係統，公司由若幹個（gè）職能部（bù）門構成，每個（gè）職能部門都承擔了一定的功能，但（dàn）彼此必須緊密協作，才能實現整體功效；部門也是由各崗位員工構（gòu）成，每個員工除了要做好本職工（gōng）作之外，還要跟周圍同（tóng）事合（hé）作好，才能讓部門高效運作。

當前管理（lǐ）學（xué）界流行“協同效（xiào）應”，談的正是以係統的思（sī）維來（lái）開展工作，以實現1+1>2的功效。

但在許多企業裏（lǐ），普遍存在（zài）一種“各掃門前雪”的現象。自從管理學家亞當·斯密提（tí）出著名的“分工理論”以來，各企業（yè）為了提升效率，於是普遍采用了分工的方法。其（qí）實，這種分工的方（fāng）法往往（wǎng）潛藏了巨（jù）大的隱（yǐn）患：如果（guǒ）各部門、各（gè）員工隻站在自己的立場上，隻（zhī）關注自己的工作，整個（gè）公司的係統觀念就割裂了，結果各顧各的，公司各項工作不協調，內耗嚴重，效率低下。

彼得·聖吉在他的（de）暢銷書《第五項修煉》中，曾提出了一個問題：在（zài）一次調查中，組織中的每個員工智（zhì）商都在120以上，而整個（gè）組織（zhī）的智商測試（shì）卻不到60。這其中的原因就是組織成員間（jiān）的（de）內耗，使（shǐ）整個組織喪失協調。馬雲也曾有一句經典的話：如果隻管（guǎn）一（yī）個聰明人，你是幸福的（de）；如果同時管理幾十個聰明（míng）人，那（nà）將是一件（jiàn）痛苦（kǔ）的事，因為他們誰都不肯服誰，也就是誰都不肯配合誰（shuí）。

▼ 筆者在深圳某世界500強企業的線纜事（shì）業部工作時，經常看到一種現象（xiàng）：會議扯皮。舉（jǔ）個簡單例子，公司當月有幾個訂單沒有按期交貨，結（jié）果（guǒ）引起客戶投訴；於是總經（jīng）理召集各部門（mén）負責人開會，來落實解決（jué）這件（jiàn）事。沒有按期交貨，問題出在哪裏呢？然而各部（bù）門的管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）就像打太極一樣，把責任推得幹幹淨淨；問題自然無從解決。

無奈之下，總經理後來推出一個“當（dāng）責管理”：問題發生在哪個部門，哪個部門就承擔責任，至於背（bèi）後是（shì）什麽原因，由部門去跟進解決，解決不了再匯報給總經理。這樣一來，就（jiù）不會出現扯皮現象了。哪個部門完成不了任務，缺（quē）什麽（me）資源（yuán），存在什麽問題（tí），都會主動去（qù）協調解決；因（yīn）為解決不好，出了事故，那將自己承擔責任，總經理（lǐ）不再聽理由解釋；這就逼迫各部門經理間不得不協作起來。

這是一個典型的係統化問題，公司（sī）訂單沒（méi）按期交貨，跟這些部門都有關聯，如果每個部門經理隻關注自己的一畝三分地，隻掃自家門前雪，問題就會像踢（tī）皮球一樣，永遠也解決不了；隻有大家協同起來，才是高（gāo）效解決問題之道。

（來源： ​企業管（guǎn）理雜（zá）誌（zhì）         作者：尹劍峰 龍梅蘭）