一個企業的最大危機（jī），就是員工都變成了“沉默（mò）的大（dà）多數”

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雖然很多人都覺得（dé）工作中（zhōng）遇到問題應該表達出來，但是其實很少（shǎo）有人真正做到。可以看看最近調查的一些案例：

“有個助理最近總是跟人對著（zhe）幹，大（dà）家碰到她都小心翼翼的，寧願自己多做點也不（bú）願（yuàn）找（zhǎo）她合作。她的領導（dǎo）也不敢（gǎn）惹她。這種情況持續了多年（nián），一直到她退休。”

“公司裏遇到（dào）問題都沒法做計劃，大家悄悄商議就過去了。有時每個人都知道方案（àn）有很大的漏洞，也都（dōu）要耗費好幾個月執行。長此以往，企業達不到既定的發展目標，也沒有（yǒu）足夠數據預測未來的業績。”

“公司總裁（cái）兼CEO突然去世後，高層管理者包括我自己都（dōu）覺得很悲痛。雖（suī）然失去（qù）了CEO公司的發展會有些迷茫，但是我們都知道該（gāi）挺過難關。然而，我（wǒ）們（men）處理事務時都是簡單的‘公事公辦’。公司（sī）裏充滿了焦（jiāo）慮的氣氛，作為高層管理者，我們沒有安撫員工（gōng）的擔心和恐懼（例如，‘公司（sī）能不能經營下去？’‘我的工作能不能保住？’‘到（dào）底發生了什麽（me）？’之（zhī）類（lèi）），結果是CEO離世不到半年（nián），員工流失了近四分之（zhī）一（yī）。”

列舉的這些並不是細枝（zhī）末（mò）節，因為以上每個案例中出（chū）現的（de）負（fù）麵氛圍，都產生了不良後果，導致（zhì）企業蒙受了損失。

VitalSmarts研究團隊梳理了員工保持沉默的案例。在之前的研究（jiū）中，當被詢問遇到插隊會如何應對時，大多數人表示會迅速有技巧地告訴插隊者返（fǎn）回隊尾。然而，實（shí）際情況卻並不是這樣。我們去了一家大型購物中心，帶著（zhe）針孔（kǒng）攝像機，想看看人們對於插隊的反應。結果是：大多數被插隊的人往往隻是表現地很沮喪，但卻一言不發。有些人會對插隊者露出鄙視的神情，也有些人會向身旁人抱怨。在整個研究中（zhōng），隻有25人對插隊行（háng）為提出了抗議。

如果（guǒ）說對於插隊保持沉默還算是小事，那麽某些情況下的沉默直接關乎生死。醫（yī）療方麵的研究顯示，在護士發現病人有危險後，90%都沒有及時告訴醫生。另外，在工作安（ān）全方麵，當（dāng）發現公司裏有發生事故的隱患後，93%的人要麽不（bú）願說，要麽沒機會說。

沉默的成本和後果是什麽？我們研究了1025位管理者和員工（gōng），詢問他們在工作（zuò）中發現問題但卻保持沉默的情況，並鼓勵他（tā）們描述地盡量具體（tǐ），尤其是後來公司受到（dào）的影響。最後，我們總結了5種導致人（rén）們沉默的常見情形。其中包括（kuò）：

戰略性失誤

計劃或流程存在問題，導致（zhì）員工不願表達（dá）。如果領導層（céng）沒有與專（zhuān）家討論（lùn），或是不理會員（yuán）工的態度，問（wèn）題可能會惡化。

挑剔的同事

很多人都不敢直麵那些粗魯強硬、既充滿戒備心又不尊重別人的同事。麵對欺淩、騷擾（rǎo）、不（bú）公平的指責以及背後中傷等（děng），大（dà）多數人往（wǎng）往隱瞞信息、不（bú）願意指出和反饋。

懶惰不稱職的同事

這些人自身不（bú）願與同僚或直接下屬討論工（gōng）作問題以及檢討反（fǎn）思，他們（men）對於工作不夠（gòu）投入。

強（qiáng）勢型老板

公司領導全（quán）盤掌（zhǎng）控，利用職（zhí）權推進進程（chéng），無法公開討（tǎo）論方案的可行性。

管理層混亂

管理者沒有對員工的工（gōng）作職責、規範等進（jìn）行（háng）清晰界定。如果不能（néng）創造自由包容的表達環境，員工就會覺得（dé）開口有風險。

在以上情況（kuàng）下，我們的研究對象都沒有（yǒu）表（biǎo）達意（yì）見，而是退而求其次尋找其他解決辦法：向（xiàng）別人抱怨（78%），增加（jiā）工作量或做些不必要的工作（66%），對問題進行思考（53%），或是感覺憤怒（50%）。事實上，這些退而求（qiú）其次的做法不僅沒有任何幫（bāng）助，反而會幫倒忙，而且白（bái）白浪費了大量時間。

幸運的是，沉默的文化是（shì）可以改變的，但隻有領（lǐng）導者帶頭（tóu）示範並且坦率公（gōng）正時才能實現。人們通常在擁有安全感的情況下，才會（huì）大（dà）膽表達意見。如果領導者親自參與談話，那麽員工往往（wǎng）會（huì）更有勇氣表達自己（jǐ）的看法，也更有自信提出意見。此外，包容與尊重也會讓人們更願意表（biǎo）達想法、意見和觀點（diǎn）。

下麵列出了4項策略，可以將公司文化由“沉默”轉為“對話”。

進行反向（xiàng）思維

表達與否的決定性因素往往是風險。所（suǒ）以（yǐ），在提出自己的想法之前，你可以率先（xiān）考慮沉默（mò）的風險，然後再考慮大膽表達意見存在的問題。這樣一來，通過（guò）簡單（dān）地調整評（píng）估風險的方式，說出意見的（de）可能性就大大增加了。

不斷調整情緒

對話效果不佳的原因往往是其中（zhōng）一方被惹惱、激怒或（huò）產（chǎn）生反感。勇敢表達意見的人往往更深有體會，而不（bú）是（shì）單純停留在言語表麵。所以，你在表（biǎo）達想（xiǎng）法之前不妨先敞開胸懷（huái），把他人當作理智、公平的人，以此緩和強烈的情緒，創造（zào）良好的對話氛圍（wéi）。

讓對方擁有安全感（gǎn）

在缺乏安（ān）全感時，人們往往會提升戒備心。所以在開始高風險的談話前，表達（dá）意見的一方最好先安撫另外一方（fāng），強調善意和（hé）尊重。在對方感（gǎn）受到尊重、相信（xìn）你的動機後，就會逐漸減少戒備並（bìng）開始（shǐ）傾聽，哪怕話題並不會令人愉快。

與對方進行對話

在讓對方確信你沒有惡意並坦（tǎn）率地表達自己的意見後，你要邀請對方加入對話（huà），鼓勵他（tā）們說出不（bú）同的意見。因為真（zhēn）正擅長（zhǎng）談判的人往往不僅（jǐn）會（huì）清晰（xī）表（biǎo）達個人觀點，還更加擅長傾聽。

如果領導者能夠以身作則做到以上（shàng）4條，那麽公司就有可能營造“對（duì）話”溝通的氛圍。員（yuán）工會願意（yì）踴躍發言，積（jī）極表（biǎo）達意見，甚至與同事爭（zhēng）辯，從而使得團（tuán）隊更有凝聚力，更加高效。請（qǐng）記住，“對話”式的公司文化不僅（jǐn）意味著員工工作（zuò）得更快樂（lè）、更投入，更重要的是會決定公司的（de）未來。

（來源：哈弗商業評論   作者：大衛·麥克斯菲爾德）