管理者在“人（rén）力成本（běn）管控”上的三大（dà）偏差

發布者:瀏覽次數:

導 語
企業管理者們常常宣揚“人力資（zī）源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們（men）還沒有真正認識到“資源”和“資本”的本質，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創造更多價值的。

在我國，人力成本過高已經演（yǎn）變成為企業發展過程中（zhōng）亟需破解的難題。“降（jiàng）低人力成本（běn）”似乎已經成為企業轉型升級的一個基本命題，企業管理（lǐ）者在各（gè）種公開場合談降低人力成（chéng）本越來越“流行”、越來越（yuè）“時尚”，人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經營困境的“擋箭牌（pái）”。

▼　問題引起熱議和重視總（zǒng）歸是好的現象，但遺（yí）憾（hàn）的是，我們看到很多企業在人力成本管控（kòng）的認知（zhī）、邏（luó）輯和路徑層麵（miàn）均存在一些偏差，並阻礙了企業（yè）人力資（zī）源管理的可持續發展，具體表現為以下三個方麵。

      認知偏差——將人力更（gèng）多地視為成本，而（ér）非資本    

▼ 回（huí）歸（guī）對人力正確認知的基本麵

管（guǎn）理經濟學的知識告訴我（wǒ）們，勞（láo）動力屬於生產活動的短（duǎn）期和可變成本，這種歸類的影響可謂深遠，讓我們的管理者將過多的眼光落到了人力（lì）作為成本的一麵，卻淡忘了人力（lì）作為資本的一麵。

造成以上認知偏差的（de）根（gēn）本原因有以下三點（diǎn）。

❶ 一（yī）是企業勞動力供給充足。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人（rén）”，類（lèi）似的（de）這些（xiē）來自（zì）企（qǐ）業管理者的言（yán）語（yǔ）看似“不中聽”，卻真實反映了在勞動力供給充（chōng）足情況下企業在與員工博弈過程中的優勢地位。

❷ 二是企業對勞動力獲取難易程度的認識（shí）未能跟上勞動力市場供給關係（xì）的變化。一些（xiē）企業還對之前充足的勞動力供應和低廉的勞動力成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會到來；還有（yǒu）一些企（qǐ）業盡管已經意識到了“世道變了”，但“船大難調頭”，經營管理（lǐ）策略的變革需要一個周期並因此滯後於環（huán）境變化。

❸ 三是（shì）人力所（suǒ）創造的價值無法得到具體地計算和體現（xiàn）。在人力資源（yuán）管理研究和實踐領域，企業很（hěn）難將人力納入到（dào）財務賬（zhàng）戶中去，並計算出它產生的價值，這（zhè）很容易使（shǐ）企業管理者忽視人力本身的價值。

▼ 認清人力具有創造價值的屬性

企業管理者們常常宣揚“人力資源”“人力資本”的重要性，但（dàn）很顯然我們還沒有真（zhēn）正認識到“資源”和“資本”的本質，那（nà）就是人力作為一（yī）種資本是可（kě）以不斷增值（zhí）從而（ér）創造更多價值（zhí）的。

說到（dào）底，企（qǐ）業的價值（zhí）最終是由每一位員工創造的。在這種情況下，企業需要充分重視員工群體（tǐ）在顧客（kè）價值創造中的主體地（dì）位，充分激發他們的積極性和主觀能動性，從而為顧客帶來價值，進（jìn）而提升企業的競爭力。

變革對於任何企業及其管理者都是一件難事，認知和思維層麵的變革更是不易，但不管怎樣，環境最終會（huì）倒逼我們做（zuò）出變革，現在正是企業（yè）及其管（guǎn）理者真正將人力視為資本並不斷激發其效能的時候。

     邏輯偏差——將（jiāng）降低（dī）人力成本作為手段，而非結果      

▼ 低成本戰略（luè）存在“本末倒置”的錯誤

哈（hā）佛商學院教授邁克爾·波特教授提出的（de）低成（chéng）本戰略被（bèi）國內企業廣泛運用。早前習慣於這（zhè）種（zhǒng）戰略邏輯的企（qǐ）業往往（wǎng）把成本管控作（zuò）為保（bǎo）證和實現（xiàn）更高利潤的（de）關鍵手段。但事實上這（zhè）種邏輯本身就存在（zài）“本末（mò）倒置（zhì）”的（de）錯誤，較低的生產成本不是管控的手段，而應（yīng）是管（guǎn）控的結果（guǒ）。

這種“本末倒置”的錯誤邏輯在國內企業中體現（xiàn）得非常明顯。可以看到（dào），很多企業（yè）以（yǐ）降低（dī）員工薪酬或（huò）者裁員的方式為降低人力成本的最直接方式。但隨之帶來的更多問題則是，由於薪酬被降低，員工的（de）工作積極性受挫，在工作中表（biǎo）現得消（xiāo）極或懈怠；或者由於過少的員工配置，使（shǐ）得產品和服務質量難以保證直至不斷降低。

這些問題導致最終後果則是，顧客所感（gǎn）受到的產（chǎn）品或服務價值不斷降低，進而忠誠度不斷降低並迅速（sù）選擇其他產品或服務，如此一來（lái），企（qǐ）業的損失勢必（bì）會更大（dà）更持久。

▼ 轉變邏輯實現人力成本優化

如果把管理的邏輯倒置過來，將人力資本降低視為管理的結果，情況就會發（fā）生根本轉變。

❶ 無論企業遵循怎樣的低成本戰略（luè）邏輯，不降低顧客價值（注意，這才（cái）是企業有效的產出）都是一個基本前提，在（zài）這個前提下再來思考如何降低人力成本才有意義。

❷ 經濟學原理告訴我們，技術、知識等其他（tā）要素對包括人力在內（nèi）的其他成本具有替代作用，也就是說我們可（kě）以通（tōng）過（guò）其他手段來（lái）降低（dī）企業對人力的依賴程度，從而自然而然地降低人（rén）力成本。

從實踐層麵（miàn）來看，國內已（yǐ）經有不少企業在轉變管理邏輯（jí）的基（jī）礎上，通過運用新技（jì）術、優化業務流程、提升（shēng）管理效率等方式實現了人（rén）力成（chéng）本降低的“結果”。

以人力成本過高的酒店行業為例：一些（xiē）企業運用（yòng）移動互聯網技術，使得預定、入住和（hé）結賬能夠（gòu）通過移動（dòng）終端快速完成；通過顧客數據收集與分析，為他們提供（gòng）更有針對性的服務，而減少（shǎo）那些不必要的服務甚至實現顧客的“自主服務”；通過優化服務流程，減少冗（rǒng）餘服務人員等等。

類似的創新在保證或提升用戶體驗的基礎上降低了人員配比，從而降低了企業的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。

      路徑偏差——將成本壓力轉嫁給員（yuán）工，而非其他（tā）      

▼ 三因素促成企業對員（yuán）工群體（tǐ）“動刀子”

當企業發現自己的經營成本過高時，自然就會去（qù）尋找能夠降低成本的要素，而最見效的方式就是降低勞動力這種短期和可變成本，那就是對員工群體“動刀子”，方法無非就是（shì）降薪或裁員，似乎降低（dī）經營成（chéng）本就等同於（yú）降低（dī）人力成本。

從管理的角度來看，造成以（yǐ）上情況的原因大（dà）致有三點：

❶ 一（yī）是（shì）國內企業的低成（chéng）本來源過於單（dān）一。當情況一旦變得複雜、低成本優勢難以維持時，在人力成本之外，無別的要素成本可降。

❷ 二是（shì）勞動力低廉（lián）帶來的既得優勢使（shǐ）得很多企業“止步不前”。企（qǐ）業不太願（yuàn）意投入更多精力進行產品和技術升級，既得（dé）優勢反而成變革的包袱。

❸ 三是很多企業“自以為是”。想當然地認為（wéi）再低的薪酬也請得到人，於是就將成本壓力過多地轉嫁給員工。

▼ 回歸對降低人力成（chéng）本正確（què）邏輯的（de）基本（běn）麵

事實上（shàng），企業管理者需要（yào）重新去研讀波特的低（dī）成本戰略，特別需要強調（diào）的是，波特（tè）提出的低成本戰略的準確名稱是“總成本領先戰略”，這其中包含了低成本來源多元化的問題。
在著名的西南（nán）航空公司低成本戰略（luè）案例中，我們需要注（zhù）意的是，西南（nán）航空公司所奉行的是在總（zǒng）成本領先戰略，而非人力成（chéng）本領（lǐng）先戰略。西南航空的低成本主要來自（zì）於運營的時間效（xiào）率，就是盡可能提高設備使用率並盡可能節約乘客的時間，其次還來自（zì）於諸多細（xì）節，如航線隻設置國內短線、反複使（shǐ）用塑料的登機牌及不提供用餐（cān）服務等。

類似的，豐田企業（yè）的總成本領先則來自於（yú）對生產（chǎn）過程的不斷創新和卓越的質量控製，基於這種全麵管理（lǐ），豐田可（kě）以從產品生產的任何（hé）一個環節降低成本。

以上分析和對比告訴我（wǒ）們，低成本可以產生於企業運營的各個環節，國內企業應該培育（yù）更多、更全（quán）麵的（de）低成本來源，而不（bú）是盯著人（rén）力成本不放；相反，由於員工群體（tǐ）具有非凡的“群眾的（de）力量”，提高人力資源效率反而是（shì）降低其他環節成本的關鍵所（suǒ）在。

 （來源：企業（yè）管理雜誌   李朋（péng）波 ）