閆同柱（zhù）：《以奮（fèn）鬥者為本》深度解讀（dú）

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2023年5月11日，北京信息化和工業化融（róng）合服（fú）務聯盟（méng）理事長,91香蕉视频官网（北京）管理谘詢有限公司董事長閆同柱受總裁讀書會邀請，與（yǔ）《以奮鬥者為本》作者黃衛偉共（gòng）同就《以奮鬥者為本（běn）：華為公司（sī）人力（lì）資源管理綱要》進行剖析演講及對話，以下為閆同柱（zhù）在總裁（cái）讀書分享會上的演講內容：

我（wǒ）推薦什麽書？《以奮鬥者為本（běn）：華為公司人力資源管理綱要》。作者：黃衛偉。他是中國著名的經濟學家和管理學家，現任中國人民大學商學（xué）院教授、博士生導師，黃衛偉現擔任（rèn）華為的首位“首席管理科學家（jiā）”；被評為“華為藍血十傑”。    

華為是個世界級的奇跡。從6個人（rén）籌資21000元起步，發展到目前有全球達20萬員工，2021年位列世界百強企業44位，是世界500強企業中唯一（yī）一家沒上市的公（gōng）司。華為也是當今世界上重要輿論焦點之一。近幾年遭遇美國發起（qǐ）的全麵圍剿和極限（xiàn）施壓下，給華為帶來極大挑戰。但是，華為依然頑強崛起，成為民族的驕傲，必定載入史冊。

《經濟學人》稱（chēng）華為是：“跨國公司的災難”，美國《商業周（zhōu）刊》：“任正（zhèng）非是（shì）新（xīn）時代的成吉思（sī）汗！ ” 《時代》雜誌稱它是：“所有電信產業（yè）巨頭最危險的競爭對手” ，思科（kē）CEO錢伯斯在說“華為將是思科的噩夢” 。

華為的奇跡（jì）是有內在的邏輯。其最大特點就是始終堅持常識思維（wéi），尊重常識、敬畏（wèi）常識、踐行常識。黑格爾：一個（gè）民族有一群仰望星空的人，他們才有希望。企業也一樣:一個企業有一群仰望星空的人，企業才（cái）有希望。華為遵守的四大常識是：第一個是（shì）商業常識，即（jí）以客戶為中心；第二個是人性常（cháng）識，即以奮鬥者為本；不能讓雷鋒吃虧。第三個是組織常識，即企（qǐ）業家真正（zhèng）認識到組織比個人更有戰鬥力（lì），通（tōng）過使命、願景（jǐng）、規則、流程，將組織凝聚起來，使組織具備強大的戰鬥（dòu）力。第四個是經營常識，即價值為綱（gāng），長期有效（xiào）增長。

華為（wéi）之所以能夠（gòu）實現“長期有效增長（zhǎng）”，與其對常識的長期（qī）堅守和實踐密不可分。知易行難。對於中國企業來說，無“巧” 可討，唯有腳踏實地，苦練（liàn）基本功。

我曾經在中興通訊任職，作為曾經通（tōng）訊行業的經曆者，非常感謝總裁讀書會為我提供（gòng）了（le）一個難得的機會（huì），與大家解讀並分享《以奮鬥者為本》此（cǐ）書的內涵和奧秘。

首先，我推薦《以奮（fèn）鬥者為本》這本書的（de）理由有三：

理由一：華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

理由二（èr）：華為為（wéi）何戰力強勁、猛將如雲

理由三：華（huá）為如何（hé）通過製度創新擺脫對人的依（yī）賴（lài）

推（tuī）薦理由一：華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

2012年，在一次華為常務董（dǒng）事（shì）會的（de）民主（zhǔ）生活會上，對任正非有個投票：1、老板(任正非)懂技術嗎?有7人投了否定票；2、老板懂（dǒng）市場嗎?有7人投了否定票；3、老板懂（dǒng）管理嗎?有一人投否（fǒu）了定票。任正非（fēi）多次坦（tǎn）承（chéng），“在時代（dài）前麵，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、不懂管（guǎn）理。從事組織建（jiàn）設成了（le）我後來的追求。” 任正（zhèng）非還吐槽說 ：“我在達沃斯講（jiǎng）話（huà），說我自己‘不懂技（jì）術，也（yě）不懂管理，也不（bú）懂財務’，有人就說我裝萌。但是後麵我說‘提了桶漿（jiāng）糊，把華為20萬人粘在一起（qǐ），力（lì）出一孔、利出一孔，才有今天華為這（zhè）麽強大（dà）’。正因為不懂所（suǒ）以更善於反（fǎn）思，像一塊海棉，善於將別人的優點、長處（chù）吸收進來，轉化成為自己的思（sī）想、邏輯、語言與行為。

  接下來，我們將（jiāng）分析華為是如（rú）何將20萬人粘在一起的奧秘（mì）：

首先我們需要了解知（zhī）識型勞動者的欲望結（jié）構，它（tā）的底座（zuò）是物質訴（sù）求和事業平台。人都有一（yī）種最基礎的物質訴求。這聽起來簡單，但在現實的實踐中卻存在認知上的盲點。比如一些管理者就認為，知識型勞動者更看重自我價值的實現，不在乎“自我（wǒ）價格”的多少；再比如，一種很流行的觀點是（shì），今天的（de）95後（hòu）、00後的年（nián）輕人，更在乎的是平台，是一種自由的（de）組織氛圍，金錢對他們來（lái）說無關緊要。

知識型勞動者也可稱之為“複雜型勞動者”。大學教育既賦予了他們能力要素，也塑造了他們的獨立人格和自由精神以及對（duì）秩序的警惕與反叛，同（tóng）時讓他們發育和發酵出一種追求成長的雄心或者野心，一種要“改變一點什麽”的掌控欲（yù）、成就感，以及獲（huò）得每一步成功之後的榮譽感。這就是我們勾勒出的“知識型勞動者欲望結構圖”的第二層（céng）級：權力+ 榮耀感。

 最（zuì）上麵一層（céng）是使命（mìng）感。組織領袖們當然希（xī）望組（zǔ）織中的每一分子都能擁有（yǒu）使命精神，但事實上這很難做到。卓越組織的一個重要（yào）標誌（zhì）是（shì）：它的領袖是使命主義者，高管團隊是由一群富有使命意識的個體組成的，組織從上到下的各層級人群（qún）中，也都活躍著一（yī）批擁（yōng）有（yǒu）使（shǐ）命精神的主管、普通員工。這樣（yàng）的使命氛圍很大程度上既源於個（gè）體的自我能量，更源於組織的牽引與激（jī）發。

物質訴求主要是通過（guò）分錢來解決，而分錢是非常複雜的問題（tí）。它的複雜性在於：

第一、人性是複雜多變的，每個人都有不同的價值觀，做著不同的工作，生活在（zài）不同的環境，甚至（zhì）不同國家的（de）文化習（xí）俗完全不一樣。所以（yǐ），大家所表現出來的工作動機是不一樣的；

第二、業（yè）務場景是多樣的，包括（kuò）不同的部門，比如財（cái）務部門、行政部門、研（yán）發部門和（hé）生產部門就擁（yōng）有截然不同的業務場景。即便是相同的業務，在不同的區域也會麵臨（lín）不同（tóng）的問題。華為擁有諸多的（de）業務板塊，每個板塊的（de）成熟度不一樣，有的是成熟業務，有的是成長業務（wù），有的是新興業務；還（hái）有不同事（shì）業部之間的差異，這（zhè）些都導（dǎo）致了業務場景的多樣化。麵對人性的多變性和業務場（chǎng）景的多樣性，企業在設定激勵（lì）機製的時候（hòu）就不能采取一刀切簡單（dān）粗暴的（de）分配機製。很多企業做法比較隨意，銷售部門基本采用提成製，以包代管，中後台部門基本（běn）采用定額製，平均主義（yì），激勵機製方法非常單一，沒有針對性。還有一些些企業（yè）在利益分配時，采用一些複雜的計算公式，精打細算，披上了科學的外衣，最終使員（yuán）工無所適從。

華（huá）為就是通過遵循“讓基層的員工有饑餓感（gǎn），中層（céng）員工有危（wēi）機（jī）感，高（gāo）層的員工使命感”的原則，去激發（fā）這三個層次員工最底層的動機（jī）。抓住這個動機之後，我們可以把它轉換成為員工工作（zuò）的動力。

（一）如何讓基層員工的饑（jī）餓感

讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企（qǐ）圖心。什麽是企圖（tú）心？就是讓基層員工有對（duì）獎金的渴望、對股（gǔ）票的渴望 、對晉級的渴望、對成（chéng）功的渴望。

華為在（zài）招聘新員工的時（shí）候，特別關注員工（gōng）的成長背景，尤其鍾愛出生寒門的學生。任正非曾明（míng）確要求人力資源部門多招（zhāo）聘經濟不發達省份的學生，他認為家庭困難的學（xué）生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望，這種渴望將會激發基層員（yuán）工艱苦奮鬥的精神。華為公司很少招聘在大城市長大（dà），家境富（fù）裕，衣食無憂，養尊（zūn）處優的畢業生，他（tā）們往往個性自由、散漫、富於幻想，吃不（bú）了苦，受不了委（wěi）屈，頂不住壓（yā）力，他們即（jí）使加入了華為，也並不一定能深刻理解、接（jiē）受和踐行華為艱苦奮鬥的文化。華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感（gǎn）”的氛圍導向（xiàng），任正非本人就曾在華為員工大會上問大家（jiā） “2000年（nián）後華為最大的（de）問題（tí）是什麽（me）？”大家（jiā）回答：“不知道。”任正非告訴大家“是錢多得不知道如何花，你們家買房（fáng）子的時候，客廳可以小一點、臥室（shì）可以小一點，但是陽台一（yī）定要大一點，還要買一（yī）個（gè）大耙子，天氣好的時候， 別忘了經常在陽台上曬錢，否則你的錢就全發黴了。”

反（fǎn）觀（guān）國內（nèi）一些企業，老板經常對員工大講特講企業願景、使命（mìng）、情懷、夢想，先富起來的老板們用（yòng）所謂（wèi）的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷。深諳人性的任正非卻認（rèn）為，對（duì）於組織的金字塔底部（bù）大量基層員工來（lái）說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。“存（cún）天理，順（shùn）人欲（yù）”，華為的價值設計充分遵（zūn）循了這一規律。“饑餓（è）感（gǎn）”構成了基層員工中每個（gè）個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。

（二（èr））如何讓中層有“危機感”

讓中層有“危機感（gǎn）”就是要讓中層有責任心。什（shí）麽是責任心？就是以實現公司目標為中心為導向，對（duì）工作高度投（tóu）入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務。

在華為（wéi）公司，作（zuò）為中（zhōng）層（céng）管理者，凝（níng）聚不了隊伍，完（wán）不成任（rèn）務，鬥誌衰退，或自私自利，對不起，你將（jiāng）很快（kuài）被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作（zuò）激情提（tí）升了，經過各方麵考察（chá）合格了，你（nǐ）也可能重新得到提拔。

任正非從曆史發展規律中深刻認識到，一個組織太平時間（jiān）越長，危機意識越弱，生存能力就越（yuè）差，最後一（yī）定（dìng）走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及 2007年“7000名幹部集體大辭職”事件就是營造“危機感”向太（tài）平意識宣戰。

華為（wéi）對管理者實（shí）行嚴格的強製比例（lì）淘汰（tài）機製，每年（nián）至少有10%的管理（lǐ）者要下課，轉為普通員工。掉隊（duì）的管（guǎn）理者將進入公司幹部後備（bèi）隊學（xué）習（xí）營（yíng），脫產進行再學習和（hé）改造。三（sān）個月後，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，並（bìng）繼續脫產學習，如果仍然不合格，工資將再（zài）次降（jiàng）低。華為管理（lǐ）幹部的平均年齡每年必須下降（jiàng），大（dà）批（pī）優秀的年輕人得到提拔，本（běn）以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理幹部絲毫不敢惰怠，否則，就會被（bèi）後浪打到沙灘上，淘（táo）汰出局（jú）。華為公司還（hái）通（tōng）過述職（zhí）、業績排名、崗位輪（lún）換、榮譽（yù）獎勵、關鍵黑事件就地免職等機製傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶（huáng）誠恐，唯有如此，才能克服人（rén）的惰性，驅動中間層持續奮鬥。

（三）如何讓高層有“使命感”

讓高（gāo）層有“使命感”就是要讓高層（céng）幹部有事業心。什麽是使命感？任正非（fēi）用（yòng）非常樸素的語言描述為：“有錢也幹，沒錢也幹，我就是（shì）愛幹這活。” 在華（huá）為公司，高層（céng）幹部薪水相對要（yào）高，每年分紅也（yě）要（yào）多一些，財富對（duì）他（tā）們來說僅具有（yǒu）符號意義。這批人是少數，他們不（bú）能以物（wù）質利益為驅動（dòng）力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原（yuán）始積累”的精英團隊（duì），推動他們每日奮（fèn）鬥的是（shì）一（yī）種精神，一種源自本能的（de）對事業（yè）的熱愛和激情，非此別無其他。

華為公司通（tōng）過（guò）輪值CEO製（zhì）度（dù）來強化高層（céng）的使命感。通過評定公司（sī）“藍血十傑”來追認有曆史（shǐ）貢獻有使命感的幹部，通過評定“明日（rì）之星”來牽引（yǐn）未來（lái）湧現更多有使（shǐ）命感的幹部。有些企業的做法恰（qià）恰與華為相反，他們總是利（lì）誘（yòu）高層，機關算盡地設計各種金手銬，金飯碗，金（jīn）降落（luò）傘來捆綁高（gāo）層。

華為管理如此龐大的商業組織，麵對複雜的市場環境，還（hái）能讓大象也跳舞，在中（zhōng）國曆史上未曾有過。如何（hé）破解中（zhōng）國企業（yè）一大就失（shī）去活力、僵（jiāng）化（huà）、

官僚的宿命？華為基於人性的、現實的、簡單的管理實踐，無（wú）疑為眾多中國企業樹立了（le）可（kě）借鑒的成功（gōng）典範。

同時，華為（wéi）通過不同的分配（pèi）機（jī）製更好的將20萬人凝聚在一起。

一、分贓（zāng）分得好：通過（guò）“分贓機製=(高薪（xīn）酬+員（yuán）工普遍持（chí）股製)”滿足人才的物質欲望。

1、員（yuán）工普（pǔ）遍持股製。華為的持股人員應該是（shì）全球未上市公司中（zhōng）最多的。另外，華為的股權結構中沒有任何外部資本。也就是說，華為（wéi）百分之百的股權中沒有任何純粹的“食利者（zhě）”。

它（tā）的出（chū）資人同時也（yě）是勞動者，每（měi）一位股東都是“雙棲人”——資本人+ 勞動者。但我們也要看到，華為也並沒有做到“工者有其股”，受限於（yú）中國的《公司法》和華為關於股東資格的（de）一些要求（qiú），外籍員工和部分新員（yuán）工（gōng）並不可以擁有華為股權。

2、高薪酬政策。這既是（shì）被逼出來（lái）的一種選擇，也（yě）和創（chuàng）始人的（de）個人經曆、理想、價值觀有（yǒu）很大關係。通信行業是典型的技術密集、人才密（mì）集、資本密集、管理密集的行業，怎樣才能達到世界級？技術、資本、管理固然重要（yào），但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。

1）怎（zěn）麽發現人，怎麽培養人，怎麽使用人，雖然也都很重要，但最基礎、最簡單的一條首先是給人定高（gāo）價，給人的大腦定高價、給奮鬥者定（dìng）高價。

2）華（huá）為幾乎每年（nián）都（dōu）給員工普遍加薪，早（zǎo）期的（de）前8年（nián）左右，許多員工一年會被加薪（xīn）好幾次，曾經一個研（yán）發部（bù）門的員工，大部分人一年被加（jiā）薪12次，也就是說平均一個月加薪一次。

3）人類東西方曆（lì）史、東西方管理（lǐ）永遠麵對的挑戰是：怎麽創造財富，怎（zěn）麽分配財富。當然隻能是奮鬥者、貢獻者多勞多得（dé）啊！接下（xià）來的一點也很重要：就地分贓（zāng）。這在管理學上叫即時激勵。讓大家可以（yǐ）充分、及時地分享發展成果（guǒ），而延遲分（fèn）配（pèi）不僅會（huì）降低激勵效應，甚至會產生負效（xiào）應。10 年前，華為一位高管講，華為能有今天，就是任老板分（fèn）贓分得好，敢分，分得公道，分得及時（shí）。

二、分權分（fèn）得好：分好“人權+財權+事（shì）權”滿（mǎn）足人（rén）才的權利欲望

知識型勞動者是一群有能力、有野心的特殊（shū）人，他（tā）們天然地對權力有熱情、有偏好。華為是如何（hé）滿足、分配、駕馭、平衡知識型勞（láo）動者的權力訴求的（de）。

1、充分地（dì）釋放和開放權力。任正非想得很清楚：人才（cái）不僅是為錢來的，也是為權而來”。因此華為構建了（le）一個充分（fèn）釋放和開放權力的企業文化。任正非從一開（kāi）始就把人權、財（cái）權、事權分解給了不同的（de）人，分配給了那些剛進華為不久的年輕（qīng）人。早期華為的（de）管理製度既（jì）很粗糙也很脆弱，為什麽任（rèn）正非還要充分釋權、放權？答案隻能是：滿足青年知識分子的權力感和成就欲，同時眾人拾柴火焰（yàn）高。

2、降低權力（lì）的稀缺性。2以前經常碰到華為人（rén）給人遞名片：華為公司副總裁或華為公司××部副總裁 。任正非既是為了見客戶的需求，也是為了提升員工的成就感。幾年前，曾（céng）有（yǒu）人問過華為幾位（wèi）資深管理者，公司有副總裁頭銜的人到（dào）底（dǐ）有多少？一位說：“不清楚，應該有上千人吧？”也有人甚至說最少有四五（wǔ）千人（rén）。有（yǒu）人擔心，這會不會帶來權力的“通貨膨脹”？30 多年的實踐證明，這樣的擔心是（shì）多餘的。任（rèn）正非要（yào）的是到處將星閃耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“輩出”啊！

3、敢於（yú）運用權力。近（jìn）些年，隨著華為的人力資源管理越（yuè）來越走向規範化，教條主義和煩瑣哲（zhé）學也越來越盛行，阻礙和壓抑了員工（gōng）自主精神和創造能（néng）力的發揮。因此，從2015年（nián）開始，常務董事會就決定要破格提拔一批幹部，這幾年（nián），每年都有幾（jǐ）千名的基層員工和主管被破格提拔兩三級，個別（bié）特別突出的一年（nián）被提了4級（jí）。用任正非（fēi）形象的說法就是，山腳（jiǎo）下聽到槍炮響衝上山頂了就是英雄，第一個衝上（shàng）上甘嶺的就可以當連長（zhǎng），當（dāng）團長……

三、分名分（fèn）得好：分好“榮譽+使命”滿足人才的精神欲望

1、構建榮譽感。知識型勞動（dòng）者是“複（fù）雜型勞動者（zhě）”，這種複雜也體（tǐ）現在一種“形而上”的追求——給物性（xìng）的東（dōng）西（xī）賦予文化符號和（hé）精神的意義。華為是什麽？造設備的？賣設備的？既是又不是，華為造的是“實現（xiàn）顧客夢想”的使命，賣的是（shì）“萬物互聯”的人類理（lǐ）想。“事”成了（le）“事業”，具備了崇高性，乃至神聖性。

2、滿足“肚子”的榮耀感，構建“腦子”使命感（gǎn）。任正（zhèng）非從（cóng）華為創立之初就很關注的點是什麽？一個是“肚子”，一（yī）個是“腦子”。“肚子飽了不（bú）想家”，所以（yǐ）包括員工食堂等後勤保障體係，他一直盯得很（hěn）緊。“腦子”是什（shí）麽？思想建設（shè）。對企（qǐ）業（yè）來說，所謂思想建設就是構建一（yī）個意義體係，一個富有宏大張力（lì）的使命，一個令人血脈僨張的願景，一個與（yǔ）之匹配的價（jià）值觀。二（èr）十萬中高端（duān）知識精（jīng）英，作為個體之所以富有強烈的（de）奮鬥精神，作為群體之所以長（zhǎng）期具有強大的戰（zhàn）鬥力和凝聚力，不僅（jǐn）僅是因為華為把錢、權、名分好了，並行（háng）重要的（de）還有使命驅動、榮譽驅動、理想驅動、意（yì）義驅動。當然，財富—權力—榮耀—使命必須是鏈狀的，是一個統（tǒng）一體，缺了任何一環都會出問題。

3、華為19萬員工中有將近（jìn）2000人一出（chū）校門就進入華為，在華為奮鬥了20年以上，而且大多數人在這20多年（nián）中幾乎每天都處在（zài）飽和奮鬥的狀態。他們從早期的“物質人+使命人”逐漸成功轉化為“使命（mìng）人+物質人”，精神追求、意義追求已經（jīng）成（chéng）為他們的主要奮鬥動（dòng）力（lì），乃至於固化成為一種本能性動（dòng）力 。

推薦理由二：華為為何（hé）戰力強勁、猛（měng）將如雲？

在《一江春水向（xiàng）東（dōng）流》裏講：我知識的底蘊不夠，也並不夠聰明（míng），但我容得了優秀的員工與我（wǒ）一 起工作，與他們在（zài）一（yī）起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒（méi）有什麽退路，不 得不被“綁”著，“架”著往前走，不（bú）小心就讓（ràng）他們抬到了峨眉山頂。而這些“架著”任正非往前（qián）走 的關鍵人物到底是誰呢？他們基本就都在華為的最（zuì）高權力機（jī）構董事會裏了，如梁華、郭平、徐直軍、 胡厚（hòu）崑、徐文偉、陳黎芳、丁耘、餘承東、汪濤......湧現出了大批的技術骨幹和管理骨幹。

可以說，華為能持續發展，靠的（de）是一支猛將如雲、能打硬仗打隊伍。成就優秀的企業，最重要的是人才，而關鍵是有一雙發現人才的眼睛，並把他們培養成企業需要的人，可以成就企業的人。曆（lì）史（shǐ）上打仗特別凶的（de）軍隊，其主（zhǔ）管（guǎn）都是非常愛兵的（de），能和士兵同甘共苦。不然（rán），士兵是不會冒著生命危險去衝（chōng）鋒陷陣，正所謂“士（shì）為知己者死”。

華為通過真正保證有能力、有（yǒu）理想、肯幹事（shì）、會帶兵的幹部得（dé）到最大的公平與上升空間，進而鑄造一支猛將如雲的華為鐵軍（jun1）！

華為猛將如雲的三大底層（céng）邏（luó）輯： 

猛將如雲的底層邏（luó）輯（jí）之一：將企業管理劃分為了四個管理職級，也是幹部（bù）的進階路徑：決策層，負責製定（dìng）戰略。決策層要能敏銳洞察環境，能（néng）在紛繁複雜的環境中（zhōng）迅速做出戰略定位，找到突破口。總（zǒng）監層，負責（zé）戰（zhàn）略執行。在既定的戰略下（xià），幫助企（qǐ）業實現突破。總（zǒng）監層不應該去關心方向（xiàng）對不對，隻需要關心能不能做到（dào）。經理（lǐ）層，負責業務運營，對每（měi）一項（xiàng）具體的經營事務負責。主管層，負責業務實操。主管層是單兵作戰者，處於專業技術人員向管理者（zhě）轉型的層級。

每個職級管（guǎn）理者都不可或缺。如果決策層缺失則群龍無首，企（qǐ）業沒有正確方（fāng）向，業務（wù）注（zhù）定難（nán）以做大做（zuò）強 ；總監層缺失則戰略無法拆解執行，藍圖願（yuàn）景再振奮人心也無法變成現實；經理層缺失則無法做好（hǎo）團隊和（hé）體係（xì）建設，模塊業務（wù）無（wú）法批量複製；主管層（céng）缺失則企業實操能力太差，容（róng）易輸在細節。

猛將（jiāng）如雲（yún）的底（dǐ）層（céng）邏輯之二：是管理者需要（yào）具（jù）備的四項能力：

第一是戰略（luè）能力。不僅要求幹部具備戰略規劃能力，還要求下級管理（lǐ）職級需要主（zhǔ）動思考上級管（guǎn）理職級的戰略（luè）方向，幫助上級完成戰略目標。雖（suī）然不要求所有幹部都有戰略能力，但需要有理解戰略的能力（lì），有結合（hé）公司戰略對部門工作進行規劃的能力。

第二是變革能力。企業發展過程中環境不（bú）斷（duàn）變（biàn）化，企業要經常變革以保證與時俱（jù）進，如果幹部不能理解變革（gé），擁抱變革，而是安於現狀，固步自封，那麽企業也會原地踏步（bù）。

第三是高效體係搭建能力。對負（fù）責的業務板（bǎn）塊的（de）流程（chéng）、標準的製定（dìng）、管控能力。組織架構、流程管理、績效管理、目（mù）標管理等，就是高效體係的核心內容。能否根據戰略需（xū）求搭建這個體係，體係的搭建是否科學高效（xiào），直接決定了組（zǔ）織（zhī）的運轉效果。一個人把一項工（gōng）作做完、做好以（yǐ）後，順（shùn）便製定了一個標準流程，後麵的人就可（kě）以按這個流程來（lái）做，工作（zuò）效率變得更高（gāo），工作成果也越來越好。企業也最喜歡招這（zhè）樣的（de）人。

第四是人才隊伍建設能力。作為幹部，能否找到、培養（yǎng）、激勵、優化（huà）人才（cái），直接關（guān）係著隊伍的戰（zhàn）鬥力（lì）。

猛將如雲的底層邏輯之（zhī）三：是5項（xiàng）素（sù）質（zhì）要求包括主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性。是華為（wéi）人才的選拔（bá）標準。

一（yī）是主動性。主動不隻是簡單（dān）地（dì）積極行動，而是強調要有結果，要有預（yù）見性，而且這種預（yù）見性要（yào）產（chǎn）生好的結果。

二是成就導向（xiàng）。指的是擁有完（wán）成（chéng）某項任務，或在工作中追求卓越的願望。也就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是願（yuàn）意從事具有（yǒu）挑戰性的工作。成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力，並且（qiě）不斷地為自己樹立（lì）標準。

三是影響（xiǎng）力。有影響力的能夠通過（guò）語（yǔ）言和行動帶（dài）動周圍的人，形成合力，實現共同目標。很多（duō）創始人都很有影響力，吸引著（zhe）有夢想的人和他（tā）一起幹事業。有影響（xiǎng）力的人可以通過輕鬆的談話，轉變你的觀念，按照給定的目標行動。他跟你聊家（jiā）常的時候，其（qí）實是在給你講道理，想要影響你。他不（bú）會直接說“我要賺你的錢”，而是站在你的角度， 問你是不（bú）是想要健康、是不是想要幸福？

四是概念思維。概念（niàn）思維是聰（cōng）明（míng）與否的標誌，概念思維是一種識別表麵上沒有明顯聯係的事情之間（jiān）內部聯係本質特征（zhēng）的能（néng）力，也就（jiù）是說（shuō）在麵（miàn）對不確定現象的時（shí）候，能找到（dào）要害，綱（gāng）舉目張。比如兩個不同的區域市場，通過不同的促銷方（fāng）式，都取得了很好的成績。有概（gài）念思維的人會會看出背後共同的原因，從而（ér）發展出第（dì）三種更好的促銷方式。

五是堅韌性。在麵對各種難題時，不會輕易退卻，而是有著樂觀心態（tài），不斷（duàn）嚐試，在看似沒（méi）有路的（de）地方闖出（chū）一條路來。缺乏堅韌性的人經受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄。一個人如果很（hěn）聰明（míng），成

就導（dǎo）向很強（qiáng），概念思維也很強，如果缺乏堅韌性（xìng），受不了一點挫折，這個人根本不（bú）可能成事。堅韌性強的的（de）人（rén）不僅能頂住壓力，還能通過建設性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩定，不受製於壓力，解除壓力。

推薦（jiàn）理由三：華為如何通過製度創新擺脫（tuō）對人的依賴（lài）？

華為（wéi）起草《華為公司人力資源管理綱要》，就是要對自己的管（guǎn）理理念和政策進行係統的整理，目（mù）的是要擺脫對人的依賴，提高管理體係的繼承性。繼承是為（wéi）了更有效的創新。

它讓我想到了德國人和德國製造，大到（dào）汽車，小到螺（luó）絲刀，他們產品為什麽好，好在哪？並不（bú）是所有人都清楚。德國製造的口碑是建立在一個（gè）非常有意思而且關鍵的觀點上：不相信人。德國人（rén）有一個根深（shēn）蒂固的觀念，是人都會犯錯，都會有誤（wù）差，特別是在生產環節（jiē），人的因素（sù）越（yuè）多，最終產品出（chū）問題的可能性（xìng）越大。所以德國人提高品質的思路非（fēi）常直接，就是動用一切手段把人的影響降到最低。

德國人動用（yòng）的（de）手段主要是：工具化、標準化和自動化。德國人特別喜歡自動化，隻要機器能做的， 就堅決不讓人做，把每件事情都分解成機（jī）器把它自動化，把它數智化。不（bú）能自動化（huà）就把它工（gōng）具化，能用工具做的就用工具做，我（wǒ）們可以看到幾乎可以說做每件事情都有專門的工具。不能用（yòng）工具做（zuò）的（de）就把人像機器一樣拆解動作把它標準化。

華為（wéi）總結30多年走過的道路得出的結論：通過製度創新擺脫對（duì）人的依賴，相信體係、相信製度、相信流程；人（rén）力資源管理體係是華為成（chéng）功和持續發展的關鍵驅動要素，沒有之一，是唯一。對任何（hé）組織來（lái）講（jiǎng），這就（jiù）是人力資源管理體係的（de）價值。

在任正非（fēi）看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和（hé）保有人才的能（néng）力（lì）。而企業持續發展的動力不是人才（cái）的問題，而是（shì）人力資源管理的問題。

下麵（miàn），將展示華（huá）為（wéi）幹部管理的八大係統，闡述華為如何通過製度創新擺脫對人的依賴：

Ø 幹部的檔案管（guǎn）理（lǐ）係統。很多企（qǐ）業都隻有（yǒu）傳（chuán）統意義上的檔案，華為的檔

案管理係統包括培訓記錄、個人誠（chéng）信記錄、個人績效記錄、個人獲獎記錄（lù）等，將一些很重要的過去的幹（gàn）部基本資料匯總，形成一個資料庫。

Ø 幹部的職位管理係統。這裏需要指出，職位管理在很多企業的人力資

源管理中是一個“瘸腿 ”被忽視了。職位（wèi）和崗位不一樣，職位是人（rén）力資（zī）源管理的基（jī）礎（chǔ），是（shì）人力資源管理的平（píng）台，沒有職位管理，人力（lì）資源都會（huì）失去根基。這是因為，人力資源所有的（de）活動都是基於職位平台（tái）建立（lì）的，華為的人力（lì）資源管（guǎn）理體（tǐ）係，職位就是核心，有了職位這一體係，操（cāo）作就會變得很簡單（dān）。華為人力資源管理（lǐ）體係中的職（zhí）位體係包括（kuò）職（zhí）位描述和職位評價，二者相加形成職位管理（lǐ）。幹部管理要（yào）淡化（huà）職（zhí）務導向，強化職位導（dǎo）向。

Ø 幹部的任職資格係統。對於什麽樣的人能當幹部，很多企業也有（yǒu）一些

條件，但大多靠的不是（shì）措施，導致標準有較大的彈性，為（wéi）幹部提供了腐敗的空間。

Ø 幹部的（de）績效管理係統。這（zhè）方麵華為是最厲害（hài）的，KPI是華為管理的（de）重要

工具和手段。績效管理係統（tǒng）就是衡（héng）量幹部（bù）“打糧食”的，在任職資格的評價中，績效是核心、是關鍵（jiàn）。

Ø 幹部的選拔係（xì）統。華為實行的是平均權、決定權和彈劾（hé）權的“三權分

立”，避免由少數人決定另（lìng）外（wài）少數人的命運。通過“三權分立（lì）”，避免幹（gàn）部在任命上的腐（fǔ）敗行為。 人事腐敗（bài）是最大的腐敗，經驗教訓值得我們重視。在華為，你把上級搞定了沒有用，因為（wéi）不是上級決定你的升遷，比如（rú）華為長期堅持幹部末位淘汰，永遠不給幹部“上（shàng）保險”，而是（shì）給幹部一種壓力。

Ø 後備幹部的培養係統（tǒng）。中國有（yǒu）很多企業，尤其是民營企業，幹部老化

很嚴重，當年跟老板一塊創業的（de）幹部老化（huà）後，後備幹部跟不上，出現了斷代。華為善用“學生兵”，華為的幹部也都是“學生軍”出來的，“空降部隊”極少，“空降部隊”在華為活不下去，是“死亡率”最高的“軍種”。讓新人成長（zhǎng），就（jiù）需要後備幹部的培訓體係。

Ø 幹部的培養體係。用案例教學就是從實踐（jiàn）到理論再回到實踐的（de）過程，

大家一（yī）起（qǐ）吵，相互（hù）PK，這是幹部成長的較快方式。當然幹部培養需要（yào）一定的知識培訓，但華（huá）為的幹部培訓是收費的。2018年，華為大學的銷售收入20多個億，利潤2億，隻有賺了錢才能良性發展，隻（zhī）靠公司撥（bō）款（kuǎn）不行。這（zhè）些收入來自哪（nǎ）？幹部參加培訓要交錢；需要自己買教材，且教材（cái）很貴（guì）；到總部學習的差旅費、住宿費自己出。而且去幾（jǐ）天扣幾天的工資，因為去學習了，不應該拿工資，這是給自己賦（fù）能，給自己長本（běn）事。這（zhè）其實是一種

機（jī）製，學習是自願的，你可以不（bú）學，但幹部檔案裏會有沒參加過培訓的記錄，下次提拔幹部你就出局了。這就是製度的力量、規則的力量，要相信（xìn）它。

Ø 幹部的薪（xīn）酬待遇係統。華為有一個自願降薪機製，這個機製已經啟動

過兩次。華為基本法裏也有。這一條，就是當公司業績（jì）達不到預期（qī）目標時（shí），幹部就要降薪。很多公司是一（yī）出事就差別裁員（yuán），員工成為企業業績不好的最終替罪羊，但華為首先是幹部自動降薪。2002年，華為所有的幹部自動降薪10%，包括任正非。2015年，因為消（xiāo）費者BG和企業BG沒有達到績效承諾，導致公司（sī）的（de）整個承諾沒有完（wán）成，這兩個（gè）BG的董事長和總裁（cái）一分錢獎金都沒有，同時，公司的9位EMT成員中有7位都是（shì）零獎金，包括（kuò）任正非，華為當年發放的獎金有125.3億，但上述這幾位都是零獎金。

總結：華為的（de）成功歸根結底就是經營人（rén）的（de）成功

華（huá）為的發展史其實（shí）就是一部華為人的共同奮（fèn）鬥史（shǐ），華為的成功歸根（gēn）結底就是經營（yíng）人的成功，它通過不斷挖掘人的潛力、資（zī）源（yuán）、優勢，並充分運用特有製度創新，促使（shǐ）所有員工都在不（bú）斷批判（pàn）和（hé）創新的道（dào）路上努（nǔ）力（lì）前行、貢獻智慧（huì）、以奮鬥為（wéi）榮。

正如任正非先生（shēng）所說，管理不（bú）是以人為本，而是以奮鬥者為本，留住奮鬥（dòu）者才是真正的以人為本。黑格爾：人類從曆史中學到（dào）的唯一的（de）教訓，就（jiù）是從來沒有從曆史中（zhōng）吸取（qǔ）到任何教訓。曆（lì）史上守成大國與崛起大國之間必有一戰的教訓，人類又（yòu）進（jìn）入“修昔底德陷阱”，美國應該吸取教訓，避免生靈塗（tú）炭，沒有。“錢學森之問”“為什麽我們的學校（xiào）總是培養不出（chū）傑出的人才？”,我們（men）可以看到企（qǐ）業界有一股學習華為的浪潮，學了這麽久，也沒有誕生出幾個華為？很多都隻學到一點皮毛，但願我（wǒ）今天的講解，能比皮（pí）毛多一點（diǎn）的收獲，期待黑格爾的話，不（bú）會重演。

以上，為閆同柱在總裁讀書會（huì）的分享內容，獲得了《以奮鬥著為本》作者黃衛偉的（de）高度讚揚，他稱讚道：“閆同柱（zhù）教授，您做了非常精彩的、非常全麵（miàn）的、非常深刻的、非常生動的對《以奮鬥著為本》及對華為人力（lì）資源管理理念的詮釋。”