你知道廣州恒大贏球後的巨額獎金是根據什麽算出來的（de）嗎？

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     導語     

績效獎金管理模式構建的六大要（yào）素：兼（jiān）具彈性和水平高低的二維薪酬結構、關注投產比的獎金總額（é）、驅動目標的指標體係、考核係數占比或個體目標獎金的（de）獎金分配、分類（lèi）管理的績效體係，以及績效評價和發展。

     案例         恒大足球俱樂部績效（xiào）獎金分配方（fāng）案（àn）

方（fāng）案（àn）為球（qiú）員設計了三個KPI指標，分別是貢獻（xiàn）得分（fèn）、拚（pīn）搶得分以及有（yǒu）效跑動得分，並根據場上門將、中後衛和其他（中場、前鋒（fēng）、邊後衛（wèi））三種不同位置賦予不同的權（quán）重（chóng），如場上位置（zhì）為其他（中場、前鋒、邊後衛）的三個KPI指（zhǐ）標（biāo）的權重分別為40%、30%、30%。實操中（zhōng），貢獻得分、拚搶（qiǎng）得分（fèn）指標由（yóu）主教練核（hé）定。

相比之下有（yǒu）效跑動得分較（jiào）具量化意義，因為距離具有可測量性。有效跑動得（dé）分這個KPI指標與實際跑動距離（lí）、本位置考核距離、主教練核減距離（lí）（指戰術（shù）安排無須多跑）以及有效跑動係數（由主教練從0.5-1.5核定）有關。KPI傳遞出很明顯的信號，要求場上隊員不要懶惰，不（bú）要瞎跑（pǎo），要創造得分。從恒大足球俱樂部的案例中，我們可以（yǐ）得出績效薪酬管理（lǐ）模式構建的六大要素。

     分析         績（jì）效（xiào）獎金模式構建的六大要素

 高（gāo）薪酬水（shuǐ）平、高彈性的薪酬結（jié）構

球員的合同年薪很高，能否獲（huò）得要（yào）靠贏（yíng）球來決（jué）定。這種薪酬結構多（duō）用於企業銷售人員，被稱為“獵狗”型，通常麵對的市（shì）場（chǎng）競爭激烈，有獎金多、激勵及（jí）時等特點。與此對應的還有低薪（xīn）酬水平低彈性、高薪酬水平低彈性、低薪酬（chóu）水平低彈性（xìng）的薪（xīn）酬結構。

彈性可控的績效獎金總額

恒大足球俱樂部持有大量現金，為激勵隊員，常常會在賽前增加比賽獎金，如亞冠賽原本實（shí）行630政策，即贏一場獎勵600萬元（yuán），平一場獎勵300萬元，輸一場不獎不罰。

2012年3月（yuè）臨戰韓國全北現代隊前，臨時增加（jiā）巨（jù）額為國爭光獎金。那場比賽5：1勝出之後恒大的贏球獎金（jīn）就高（gāo）達1400萬元。一般企業發（fā）獎金事前都會（huì）做預算，都會衡量投入產（chǎn）出比，獎金總額與營業收入掛鉤是最常見的做法（fǎ）。在恒大看來，短期內不以盈利為目的，而以贏球奪取冠軍（jun1）快速擴（kuò）大知名（míng）度為目標，所（suǒ）以不太計較（jiào）投入產出比。研（yán）究也表明，持有大量現金的企業傾向於多支付薪酬。

 三個驅動贏球（qiú）的KPI指標

恒大總部的HR竟（jìng）然天才地想出用這三個KPI業績指標（biāo）來（lái）驅動贏球目（mù）標的實（shí）現。放眼（yǎn）全球足球俱樂（lè）部，這樣的KPI贏球（qiú）指標僅此一（yī）家。

組織（zhī）運營中涉及（jí）的指標可能很（hěn）多，有投入指標、過程指標，也有結果指標。俱樂（lè）部用貢獻得分（fèn）、拚搶得分以及有效跑動得（dé）分三個過程指標來（lái）達成贏球的結果，指標設計（jì）上具有（yǒu）邏輯（jí）性。以“二八原則”來看，真正影響組織目標實現的可能隻有其中（zhōng）的20%，甚至更少，找出這（zhè）樣的指標就是KPI了，一般是3－5個。

績效獎金按考核係數占比分配

恒（héng）大用隊員考核係數占比來分配獎（jiǎng）金。比如，張琳芃本場比（bǐ）賽的考核（hé）得分（fèn）是99.53，上場隊員的總考核得（dé）分是1085.66，上場球員獎金總額是1078萬元，因此，張琳芃本場比賽的獎金=1078×99.53/1085.66＝98.83萬（wàn）元（yuán）。

這（zhè）是一種此消彼漲的分配方式。這種方式比（bǐ）較容易演變成分配大（dà）鍋飯。除此（cǐ），企業也可以設計（jì）出每個員工標準的績效獎金或者由勞動合同約定獎金標準，經過考核後再產生考核係數，然（rán）後與標準績效獎金的乘積就是實發績效獎金。這樣做獎金總額也相對可控，同樣方便薪酬預算和人（rén）工成本核算。

 分（fèn）類管理的績效管（guǎn）理體係

該方案涉及兩類人（rén）的考（kǎo）核，屬（shǔ）於在企業經營中（zhōng）通（tōng）常（cháng）所說的一線部門。按企業成本性質劃分，球員、教練班子、隊醫（yī）、翻（fān）譯薪酬屬於直接人工，因為教練班子（zǐ）、隊醫、翻譯與球員不屬於同（tóng）一人才（cái）市場，可以將其細分為兩類人員。俱樂部的支持部門，如財務部、人力部、公關（guān）部等，他們屬於第三類人（rén）員，他們的薪（xīn）酬歸入管理費用。此外還有第四類人員，企業董監高（董事會、監事會、高層管理人員），上市公司董監（jiān）高的薪酬在財報中要單獨披（pī）露。

HR運營中，要（yào）監控（kòng）管理人員薪酬、董監高費用（盡量少拿工資多拿分紅），盡量（liàng）把（bǎ）有限的薪酬資源分配到一線人員那裏，就是那些做出產品（pǐn）和把產品賣掉的人。恒（héng）大俱樂部球員的人工成本占（zhàn）營業成本的65%，績效薪酬管理的重點就在這類人身上，績效薪酬分類管理會簡（jiǎn）潔很（hěn）多。

領（lǐng）導力驅動的績效評價

很多企業幻想通過一套量化績效管理體係來解決所有問題。實（shí）際上管理（lǐ）麵對的是人，更多時候管理還要靠人進行判斷。

方案可以說是量化的績效（xiào）方案，但真正起到決定作用的（de）還是主教練，三個KPI指標（貢獻得分、拚搶得分以及有效（xiào）跑動得分）都引入主教練（liàn）的（de）主觀評價，量化方案就是把主觀評價量化為分數，真正（zhèng）通過工具收集的數據僅是上場時間和（hé）跑動距離，而且（qiě）跑動距離（lí）還需主教練人工調整。其他教練組、隊醫、翻譯等人員的分配方（fāng）案隻規定（dìng）了獎金總額，具（jù）體個人分配就直接由主教練決定了。這些都需要主教練有豐富的經（jīng）驗和優（yōu）秀（xiù）的領導力。這是驅動績效獎金管（guǎn）理模式良好運作的核心。

    結論      

----企業的（de）績效管理需要製度框架下的領導力驅動。

----非單（dān）體型公（gōng）司，實（shí）施績效獎（jiǎng）金管理隻需化整為零，劃分事業板塊分開管（guǎn）理。

----板塊內部的管理重點就是提高各級管（guǎn）理（lǐ）者對（duì）業務的專業（yè）能力（lì），提高領導力水平，這有助於績（jì）效（xiào）獎金體係的有效運轉（zhuǎn）。

----領導力水平的高低常常（cháng）最能體現專業水（shuǐ）準。

回到恒大的績效薪酬（chóu）方案，俱樂部在亞洲取得的輝煌成績能否歸功於KPI考核並不重要，隊中這麽多實力球（qiú）員比賽取勝的概率本來就很高。

考核方（fāng）案提供了一種計算方式，而且方（fāng）案也不可能麵（miàn）麵俱到，有時甚至是偏執的。但是，實踐中方案是否良好運行取決於專業的領導力。這幾年恒大俱樂部每個（gè）賽季初都會（huì）公布獎金包（bāo）方案，類似具體的KPI方案就少（shǎo）見了，但可以肯定（dìng）的是，教練對球員（yuán）的獎金分配具有決定權。當然（rán），豐厚的獎金更能激勵隊員去贏球（qiú），球隊贏球的大概率（lǜ）事件在轉會市場上大手筆花（huā）錢時就已經確定（dìng）了。

專業的領導力來源於人，HR最重要的工（gōng）作是（shì）找人，錢多肯定要找優秀的人（rén），優秀的（de）人驅動績效的能力更強。當然，優秀（xiù）的團隊要找更優秀的團隊領導（dǎo）者（zhě），所以需（xū）要的錢更（gèng）多。業績目標能否達（dá）成（chéng）很大程度上（shàng）在選人的時候就已經確定了，績效薪酬管（guǎn）理更多的是起到錦上添花的作（zuò）用（yòng）。HR業界實踐的趨勢已逐漸從績效薪酬向人才選拔、培養轉換。所以，HR價值點歸根結底在於（yú）花重金打造優秀的人才供應鏈。

(來源：企業管理雜誌）