FF新車發布：樂視危機可以解除了（le）嗎？

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2017年1月4日，樂視攜手法拉第未（wèi）來在CES大展上如期發布首款（kuǎn）量產車型。賈躍亭不忘繼續強化自己的“創業者”形象，發布會尾聲，賈躍亭站在台上，信誓旦旦。“一帆風順的事業很難塑造偉大，我願意將我生（shēng）命的全部交給我的夢想，甚至是生命本身。” 他說。

樂視網2010年上市（shì），人（rén）們普遍認為賈（jiǎ）躍亭已經很成功，他卻說他看到了一個被BAT擋在身後的一個巨大的（de）機會，這個機會叫做“生態互聯網”，他不止一次地說：為了實現這個夢想，樂視始終處於資本極度短缺狀態（tài），但他願意把全（quán）部身家甚至生命都交（jiāo）給（gěi）這個夢想，去追求1%的（de）成功（gōng）率。

賈躍（yuè）亭（tíng）勤於打造（zào）自己的創業（yè）家形象，中國絕大多數的創業者（zhě）不具備經營管理經驗，像賈躍亭這樣的具有持續創業（yè）精神並擁（yōng）有（yǒu）上市公司的企業家並不多見。

哈佛商學院創業研究領域教父級教授霍（huò）華德·史蒂文森（Howard Stevenson）對創業的定義是，勇於超越現有資源的限製（zhì）去實現對機會的追求。賈躍亭這些年的商業表現（xiàn）顯然極其符合這個定義。

那麽，此次FF新車發布之後，倘若接下來再發布一個成功融資的消息，樂視網是不是可以開盤上漲（zhǎng）了（le）？樂視危機是（shì）不是可以解除了？

►►新車發布與樂視關係有多大？

過去三年中，乘著雙創、資本（běn）過剩、科技革命、傳統企業互聯網變革等四股（gǔ）浪潮，賈躍亭成為中（zhōng）國資（zī）本市（shì）場最大的贏家之一（yī），他把“夢想”賣出了大價錢，整個樂（lè）視係獲（huò）得了700至800億的總融資額（《第一財經日報》統計），而自從2010年（nián）上（shàng）市至2016年第三季度（dù），樂視網合計實（shí）現的淨利潤也（yě）隻有20億（yì）左右（數據來源於樂視財務報表）。而且，整個樂視體係中（zhōng），樂視網是利潤中心，體係內的（de）多數公司處於虧（kuī）損狀態。投資者投的就是“賈躍亭之夢”。

不幸的是，2016年11月6日成（chéng）為了（le）樂視曆史上的一個重要節點，這一天，賈躍亭以公開（kāi）信（xìn）的方式承（chéng）認樂視（shì）財務吃緊，這（zhè）場被稱為樂視（shì）財務危機的事件至目前已經持（chí）續了兩個月之久。樂視網（300104.SZ）自去年12月7日停盤之後仍然（rán）不敢開盤，因為通過此前數十次（cì）股權質押，賈躍亭家族的股權質押率已接近90%，如果開盤股價繼續（xù）下跌，可能導致一連串（chuàn）質（zhì）押平（píng）倉問題，這不但威脅賈躍亭對樂視的控製權（quán），也很可能（néng）導致整個樂視係的崩潰。

細觀賈躍亭在危機期間的主要（yào）動作（zuò），基本圍繞著“電（diàn）動汽車”這條主線，因為在他用金錢搭建的“樂（lè）視戰略（luè）七（qī）子”中，隻有電動汽車尚缺乏較為（wéi）成熟的價值標杆，隻有電動汽（qì）車最有想象空（kōng）間，也就是（shì）說隻有電動汽車最可（kě）能成為樂視股價的強心（xīn）劑。

問題是，現在更多的人關心的已經不是賈躍亭的所謂夢想了，大到（dào）機構，小到二級市場投資者，在過去的幾年中，相當一批人受損、受困於（yú）“賈躍亭之夢”。

2013年是“賈躍亭之夢”爆發的起始年，當年樂視股價爆漲（zhǎng）6.5倍，此前超級電視不被看好，但推出後令人驚豔，資本市場（chǎng）給予肯定，以2014年波折與醞釀，2015年，樂視股價從4月20日的82元開始，僅用了16個交易日就上漲至179元，此後一路下跌，目前（qián）隻有35.8元，有報道稱，賈躍亭（tíng）在2015年高位減持股票110億元。

理性的投資者開始自（zì）問：樂視危機真的可以由於有新的資金注入就解除了嗎？倘如此，投資者更大（dà）的損失有可（kě）能還隱藏在後麵。

如果投資者想避免更大的損失，單就此次FF發布會（huì），必需追問如下問題：

— 既然賈躍亭隻是FF的投資人之一，樂視與FF隻是戰略合作夥伴，那麽FF發布新車到底會給樂視帶來（lái）多大價值？

— FF的知識產權可以與樂視完全共享嗎？

— FF的（de）創新能力可以與樂視完全（quán）共享嗎？

— FF能為整個（gè）樂視生態（tài）做出什麽貢獻（xiàn）？如（rú）何（hé）貢獻？它與樂視（shì）網又將如何發生關係？

也就是說，賈躍亭需要就以上問題給予正麵、具（jù）體的回（huí）應，以便（biàn）投資者做出正確的判（pàn）斷。

足夠了嗎？不（bú），汽車隻是（shì）樂視業務架構的一部分，更為關鍵的追問是：此次樂（lè）視危機僅僅是手（shǒu）機供應商追討逾期欠款而導致的財務危機嗎？危機真正成因是什麽？

►►看懂樂視模式為什麽需要15年？

賈躍亭將樂視生態戰略表述（shù）為：垂直整合的生態鏈（liàn）+橫（héng）向（xiàng）拓展的生態圈=全球共享的完整的生態係統，這（zhè）個戰略大約在（zài）2014年左右提出，一（yī）直讓人似（sì）懂非懂。

拉姆.查蘭認為，一個（gè）好戰略首先要具備清晰、具體、易（yì）溝通、可執行、所人有都能看得懂等五個（gè）特點。但賈躍亭卻說，樂視模式（shì）一（yī）般人（rén）看不懂，看懂樂視模式需（xū）要15年（nián），這是（shì）什麽（me）邏輯？要知道，戰略是一個企業的燈塔，它向內部員工以及外部利益相關者定義自己是誰，要往哪個（gè）方向去，怎麽可（kě）以讓人看不（bú）懂呢？

樂視（shì）網二股東、鑫根資本創始（shǐ）合夥人曾強給出的理由是，樂視戰略是一個高（gāo）維度戰略，今天擺在樂視和（hé）其他創業者（zhě）麵前都是三座大山（shān）（BAT），要麽被三（sān）座大山並（bìng）購了，要麽跟這三座大山（shān）比燒錢（qián），最終自己燒垮（kuǎ）了。如果能邁過或繞過這三座（zuò）大山（shān），既是中國互聯網（wǎng）強盛的表（biǎo）現，也是相當艱難的，必（bì）須要從更高的維度來建構新型的戰略才有機會。

這個理由相當牽強，如果一個企業製定（dìng）了一個讓人看不（bú）懂的戰略，除非（fēi）這個CEO不想讓人看懂。

為什麽不想（xiǎng）讓人看懂？樂視的這個關鍵破綻很難瞞（mán）過那些身經百（bǎi）戰或具有深刻洞（dòng）察力的人。

2016年4月23日，中國企（qǐ）業家俱樂部2016綠公司年會，賈躍亭演講完畢。馬雲起身發問：“前幾天有（yǒu）人跟我說，你在互聯網深圳大會上說了BAT，百度、騰訊、阿（ā）裏巴巴壟斷了整個互聯網創（chuàng）業的（de）資源，使得大家沒法混（hún）了。假如說我們現在換一下，你是BAT的一家，你該怎麽做才好？”

“如何（hé）能夠突破（pò）上一代時代企業的封鎖，或者是大山，其實隻需要一件事情，判斷下一個時代到底（dǐ）是什麽，而不是在它們的延長（zhǎng）線上去做創新。能夠站在更高的維度，能夠站在下一個時代的維度去製定你的戰略，能夠通過自身的努力去走一條完全不（bú）同的道路（lù），其實有（yǒu）可能你就會（huì）引領下（xià）一個時代。”賈躍亭答道。

微（wēi）頓，馬雲道：“賈躍（yuè）亭剛才回答得挺好，我是這麽看，推翻了三座大山，把地主鬥死了，農民不（bú）一定富起來。”觀眾哄（hǒng）堂大笑。

馬雲這番話聽起來像笑話，實際上在委婉地暗示賈躍亭要更多地關注為用戶創（chuàng）造價值，這（zhè）才是“富”起來的根本。

再舉一例。2016年8月（yuè）31日，著名管理學家陳春花教授到樂視調研，最後她稍（shāo）加含蓄地說：“生態戰略完全（quán）可以是（shì）一個描述性或（huò）者前瞻性的戰略，但是要想實現這個戰略，必（bì）須有切實的解決（jué）方案。”何謂（wèi）“描（miáo）述性或者（zhě）前瞻性的戰略”？陳教授（shòu）似乎在暗示：你的（de）所謂生態戰略其（qí）實是一個願景，並非戰略，而這個願景又缺乏切實的解決方案。

►►賈躍亭找到問題（tí）了嗎？

“找對問（wèn）題”是管（guǎn）理的核心，萬科總裁（cái）鬱亮曾說：“找對問題”這件（jiàn）事必須由CEO來做，因為CEO掌握著最（zuì）多、最全麵的信息，如果（guǒ）CEO沒有找對問題，團隊執行力再強也等（děng）於零，找對問題之後，解決問題的方法和（hé）手段對於任何CEO來說都不是難事。

但是，賈躍亭找到問題了（le）嗎？

在2016年11月6日賈躍亭的公開信中，他隻把樂（lè）視財務危機的原因歸結（jié）於戰略節奏過（guò）快和組織能力不足，特別強調不（bú）會改變戰略。但僅僅一個月後的12月6日樂視股價（jià）再度暴（bào）跌，表（biǎo）明已有投資機構在用（yòng）腳投票，否定（dìng）樂視生態戰略。為什麽呢？

首先來看什麽是戰略。邁克爾.波特在《什麽是戰略》一文中對提出戰略三（sān）要素：1.定位：創造一種獨特（tè）、有利的定位”；2.路線：在競爭（zhēng）中做出取舍，要選擇不（bú）做（zuò）哪些事情；3.配稱：在企業的各項（xiàng）運營活（huó）動之間建立一種配稱，包括組織能力（lì）的匹配。

再來看什麽是生態（tài）係統。1996年，穆（mù）爾出版《競爭（zhēng）的衰亡》，提出（chū）了商業生態係（xì）統的概（gài）念，穆爾（ěr）認為，商業生態係統就是由組織和個人所組成的經（jīng）濟聯合體，其成員（yuán）包（bāo）括核心企業、消費（fèi）者、市場中介、供應（yīng）商、風險承擔者（zhě）、競爭者等，這些成員之間（jiān）構成了價值（zhí）鏈，價（jià）值鏈上各環節之間更多的是共生（shēng）關係，它強調以企業生態的思想來看待自己和對待他人，也就是說，能夠製定生態戰略（luè）的企業，前（qián）提是有能力“使能”和“賦能”。

來（lái）看（kàn）中國案例。目前，阿裏巴巴構建出電子商務（wù）生態係統，百（bǎi）度構建出移（yí）動生態圈，騰（téng）訊構建設出（chū）社交生（shēng）態係（xì）統，BAT憑借具有壟斷地位的電（diàn）子商務、搜索、社（shè）交工具成（chéng）為互聯（lián）網入口（kǒu），通（tōng）過搭建兩麵市場形成了平台商業模式，然（rán）後實施開放戰略，共享數據，同時大舉投資，逐步構建起各自的生態係統（tǒng）。

再看美國案列。談及（jí）生態係統，美國風險投資家邁克爾·莫（mò）瑞茨（Michael Moritz）曾說，1975年時，蓋茨隻有一（yī）個叫BASIC的語言，喬（qiáo）布斯隻有一台單板（bǎn）計算機，這是他們能夠出售的僅有的東西，那時他們不可能想到會有今天，他們真正的本領，是他們（men）開發新產品快得驚人，而且比（bǐ）別人更透徹理解腳下的道路通往何方。

總而言之，無論是（shì）BAT還是蘋果、微軟，他們構建的生態始終是紮根於用戶，先從產品（pǐn）做起，再到平台，再到生態，這是一個“自下而上”自然地、野蠻成長的過程。比如阿（ā）裏巴巴是中國最早提出生（shēng）態係統戰略的企業（yè），2012年馬雲提出“修生養性”（修建生態係統，養成企業性格）戰略，並（bìng）指明了3個戰略原則（zé）：少做、做好、做通。

馬雲說：“生態係統可能不是我們（men）馬上追（zhuī）求的目（mù）標，如果我（wǒ）們過度走火（huǒ）入魔地去思考去追求，也許（xǔ）問題會更大。”“隻要我們堅持一些事情的做法，堅持一些自己所決定的（de）原則（zé），走到最後，阿裏一定是一個生態係統。”

讓我們來看樂視。賈躍亭曾公開表示，樂視花（huā）費了三年時間驗證了樂（lè）視模式的可行性，賈躍亭2012年宣布進入電視領（lǐng）域，2013年推出超級電視，也就是說，賈躍（yuè）亭將2012至2014年做為樂視生態戰略的驗證期。

通常，在迭代開發的理（lǐ）念下，創業（yè）企業做出“產品原型”就可以去融資，賈躍亭（tíng）驗證的不是“產品原型”，而是“模式原型”，他（tā）稱之為“垂直整合的生態鏈”，具體來說（shuō），就是將平台、內容、終端、應用垂直（zhí）整合成閉環生態鏈，從2012年至2014年，賈躍亭認為樂視超級電（diàn）視驗證了“垂（chuí）直整合的生態鏈”模（mó）式。

2013年，樂視股價為此爆漲了整整6.5倍，幾乎所有人的都認為（wéi）樂視做超（chāo）級電視成功（gōng）了，需要（yào）深究的是，“超級電視”做為模式原型，真的驗證成功了嗎？

未必，樂視生態（tài）戰略一直令人似懂非懂，根本原因有兩個（gè）：其一（yī），是作為樂視”模式原型”的超級電視生態（tài）鏈（liàn）未必具有複製性。超級電視憑借低於成本價出（chū）售（shòu）、贈送一定期限的會員資格打開市場，使（shǐ）用（yòng）戶可以低（dī）價買到大（dà）屏電視並享（xiǎng）受免費內容（róng），但這兩個賣點放到（dào）手（shǒu）機、抑或是電動汽（qì）車（chē）上就（jiù）未必是（shì）賣點；其二，未必能實現商業模（mó）式的閉環。商業模式閉環的過程，就（jiù）是企業從用戶需求出發，一（yī）直到用戶需求完（wán）成並實現（xiàn）利潤的過（guò）程。而自從2012年9月19日賈躍亭發布樂視超級電視至今，一直處（chù）於虧損狀態， 2015年每賣（mài）出（chū）一台超級電視，都會使（shǐ）得上市公司虧損630元左右，2016年上半年，每台銷售毛利率為-29%。如此，即便如賈躍亭公（gōng）布的數字——預計（jì）至2016年底樂視超級電視（shì）保有量突破1000萬台——這種銷量越大（dà）虧損越多的（de）商業模式又（yòu）有何意義？

再退一步講，哪（nǎ）怕不能看到利潤，至少可以看到“會員續費率”，這是表（biǎo）明用戶是否願意為內容（róng）付費的（de）最關鍵指標（biāo），但對此樂視方麵從未披露，至於為什麽，賈躍亭應該（gāi）心知肚明。

總體而言，樂視生態（tài）戰略的謬誤（wù）之處在於（yú），賈躍亭意圖“自上而下”進行“野蠻搭建”人工生態。為什麽人工生態不（bú）會成功呢？其一，無論是樂視電視還手機，其賣點都是低於BOM價銷售，這並非是具有顛覆能力、可以改變用戶生活方式的用戶價值，而且不具有持（chí）續性。雖然賈躍亭為此提出一個（gè）“用戶核心價值”論斷， 即“軟（ruǎn）件（jiàn）、內容、應用、平台”是用戶核心價值，“硬件、品牌、渠道”為用戶非核心價值，未來（lái）用戶隻對（duì）核心價值付（fù）費，而非核心（xīn）價值的占比最多隻有2成。對於這個（gè）論（lùn）斷目前（qián）還隻是一個“假說”，即便是（shì）蘋果，雖然其核心是（shì）ioses係統，但硬件仍然是其主要利潤來源，蘋果（guǒ）成（chéng）功的（de）核心是以設計為導向實現軟硬件高度整合，又配稱了ioses係統，創造了具有顛覆（fù）能力的用戶體驗。其二，賈躍亭始終強調，樂視生態的成功取（qǔ）決於能否“破界創新、生態（tài）化反”。事實上，這個理念並不新鮮，領先的企業都在這麽做，蘋果的很多成功（gōng）設計都是來自跨界思維（wéi），跨界（jiè）創新也完全（quán）不必（bì）自行搭建（jiàn）跨（kuà）行業平（píng）台。更需（xū）注意的是，“破界（jiè）創新、生態化反”隻是為（wéi）用（yòng）戶創造價值的手段，其本身並非用戶價值。其三，樂視這種人工（gōng）生態的模式，由於高用戶體驗的產（chǎn）品，沒有高粘度（dù）、低成本（běn）的（de）流量入口，隻能通過硬性（xìng）補貼的方式積累（lèi）會員，意味（wèi）著需要不斷從外界（jiè）吸納資源，資源來源不但包括機構投資者、股民還包括供應（yīng）商等利益相關者，而並不能實現賦能和（hé）使能，當樂視不具（jù）備賦（fù）能和使能這兩種能力（lì）的情況（kuàng）下，生態戰略就沒有得到有效落實、執行的可能。所以，樂視危機的根源不是（shì）資（zī）金鏈問題、組織問題、運營問（wèn）題,也不是戰略節奏問題，樂視危機（jī）的根源恰恰是賈躍亭之夢，即其生態戰略本身。

東軟（ruǎn）集團CEO劉積仁有一句話：所有的戰略都是對的，問題是它是（shì）不是你的戰略。劉積仁的意思是戰略的前（qián）提是企業是否具備實現這一戰略的能力，也就是波特所說的決定戰略定位的獨特能力。既然躍（yuè）亭已經為樂視定義了非常清晰的價值觀：用戶價值第一，倘若真的從（cóng）用戶價值出發，此（cǐ）時是不是應該自問（wèn）：生態戰略（luè）目前真的可以是（shì）樂視的戰略嗎？如（rú）陳春（chūn）花教授所言，樂視需要切實（shí）的解決方案。

►►賈躍亭為什麽（me）堅（jiān）持（chí）樂（lè）視生態戰略？

賈躍亭不是一般的創業者，在2014年之前，他的成就皆緣於他的（de）企業家思維，不但（dàn）敢於（yú）冒（mào）險，更具備（bèi）管控風險的能力，樂視網是中國最（zuì）早做視頻業務的互聯網企業，當時土豆、優酷都在瘋狂燒錢，賈躍亭（tíng）卻暗自囤積版權，做起（qǐ）賺錢的生意。吊詭的是，2014年後（hòu）的賈躍亭，突然表現的（de）更（gèng）像（xiàng）一個投（tóu）機家，瘋狂融資（zī）燒錢，這又是為什麽？賈躍亭又為什（shí）麽始（shǐ）終堅定地認為樂視生態戰略是正確的（de）？

最靠譜的解釋是，賈躍亭堅（jiān）持生態戰略的首要動機就是盡可能多地拿到更多的資本。當下傳統產業大變革（gé）期，人（rén）心思變，隻要（yào）盡可能地拿到（dào）資本，再打（dǎ）出超前（qián）的組織、管理理（lǐ）念，匯聚人才不是（shì）問題，這本無可厚非，畢竟，一個企業家每天都在思考的問題無外乎是戰略、資本、市場（chǎng）、人才之間的平衡（héng）匹配問題，其中（zhōng），資本獲取（qǔ）曆來是（shì）民企企業家最難獲取的要素（sù）。

賈躍亭具備超強的商業敏感度和趨勢斷力，他預見到2014年中國創業投資進入井噴期，借（jiè）著（zhe）市（shì）場對超級電視普（pǔ）遍看好的勢頭（tóu），對外界聲稱樂視的模式（shì）是可複製的，希望未來（lái）在中國產業結構升（shēng）級的時（shí）候能夠把（bǎ）樂視這個（gè）模式跟眾多傳統的產業做一個深度結合。賈（jiǎ）躍亭特別擅長這種表（biǎo）述，他總（zǒng）會（huì）把樂視做的事情與國家創新戰略、結構調整、傳統企業困境等（děng）宏觀問（wèn）題（tí）和產業痛點結合到一起，獲取媒（méi）體、社會的關注度以及額外的政治資源。

結（jié）果是，他完整（zhěng）地抓住了2014年、2015年中國的資本機會，在超級電視垂直生態鏈並未得到（dào）真正商業驗證的情況下，迅速地將（jiāng）這個模式包裝成（chéng）生態係統的概念進行複製，從2014年開始，樂視（shì）“橫向擴展”至智能手機、汽車等領域，樂視係隨之迅速膨脹，賈躍（yuè）亭將樂視多元化的業務版圖命名為“開放閉環的生態係統”，由七大子生態協同拱衛，分別（bié）是互聯網及雲（yún）、內容、大屏、手機、體（tǐ）育（yù）、汽車（chē）、互（hù）聯網金融，又稱樂視“戰（zhàn）略七子”。賈躍亭和他的管理團隊以概念能力超強，他們會不斷地推出各種新概念，花樣翻新，層出不窮，如果不是11月6日財務危機爆發，也許樂視生態係統（tǒng）也會（huì）被稱為“北鬥七星”。

但是，問題的關鍵是，當2014、2015年的資本熱浪漸漸退潮之後，一方麵（miàn）資本已（yǐ）經越（yuè）來越務本，越來越務實，另一方麵，越來越多的製造（zào）業公司也在構建（jiàn）自己的生態戰略，比如奔馳公司，已將公司定位從“提供汽車”調（diào）整為（wéi）提供“移動服務並為此收購（gòu）了很多小公司，用以構建生態圈，而海爾（ěr）悶頭做了十年，也基本構建出（chū）了家居生態圈，那（nà）麽在新的（de）階段下，希望（wàng）賈躍亭先生果斷決策，回歸常識，迅速（sù）進行戰略聚焦，天下難事做於易，天下大事做（zuò）於細，沒錯兒，未來的世（shì）界將由一個個生態組成，但對於（yú）樂視來說，當（dāng）務之急要聚焦於一點進（jìn）行（háng）持續創新，真正創造出用戶無（wú）法拒絕（jué）的價（jià）值，這才是（shì）麵向投資者、利益相關者（zhě）修複信任的利器。王豐|文

（來源（yuán）：《哈佛商業（yè）評（píng）論》  作者 ：中文版首席撰稿  王豐）