解決方案：

一、 診斷階段

項目組進入XX後，首先對收集到的企業的相關資料和數據進行（háng）了研讀和分析，對相關人員進行了深入訪談，並對各個項目部及（jí）施工現場也進行了實地考察，大（dà）量的一手資（zī）料首先展示出了公司現存的一些突出問題。然而，經過進一步的分析發現，這些反映出來的問題實際是一種表象，它（tā）反映出來的（de），應該是更深層次的，是XX在企（qǐ）業管理體係（xì）基礎環節上的薄弱或缺失。3%的中標（biāo）率，比行業平均15%的中標率相比明顯（xiǎn）偏低，是因為投標決策隨意、人員能力有限，後期跟（gēn）進不足。然而本質原因是戰略目標不明，業（yè）務方向和範圍未（wèi）定，因此資源調配不能向（xiàng）主（zhǔ）要業務傾斜，以至（zhì）投標資源分散，形成了局（jú）部弱勢（shì）;項目管控體係缺失，源於組（zǔ）織不健全，技術與管理人員不足，並且缺乏相應的管理模式和製度流程體係，反映出公司戰略支撐體係的薄弱;近40%的管理人員和25%的技術人員流（liú）失率，導（dǎo）致公司人員配備不（bú）足，既因為人力資源管理環節工作不力，也因為企業文化遠遠沒（méi）有起到（dào）應有的（de）團結和凝聚作用;“人治”與“法治”兩條線並存，固然是成長性企業的痼疾，但長期積累（lèi）的經驗沒有固（gù）化成建全的（de）工作製度流程體係，並通過信息化（huà）的便捷手段加以推廣實施和監控，才是企（qǐ）業離不開“人治”的關鍵。
　　因此（cǐ），透過現象看本質，谘詢項（xiàng）目組通過對XX現（xiàn）存問題的歸納分析，揭示（shì）了問（wèn）題的核心根源。並與客戶方進行了深入的交（jiāo）流溝通，並以企（qǐ）業管理控製鏈為基礎，最終擬定（dìng）了以“戰略製定——計劃、預算（suàn）與考核體係（xì）建立——項目管控模式構建（jiàn）”為（wéi）主線，“人力資（zī）源（yuán）體係、製度與流程體係、信息化係統、企（qǐ）業文化”為輔助模塊的管理體係設計框架，並確（què）定了谘詢工作計劃，根據管理體係各模塊內（nèi）在邏輯關係，按一定次序將整個谘（zī）詢實施階段分為以上幾個模塊分步設計與實施。

二（èr）、 谘詢階段

1、 戰略——從建築施工到建設投資
　　XX在發展的曆程中，一直以土木工程施工（gōng）為主營業務，業務主要集中在（zài）公路、隧道、地鐵等（děng）市政工程。這一方麵（miàn）是因為（wéi）XX在（zài）市政工程方（fāng）麵的實力和市場資源（yuán），更重要的是市政工程（chéng）的高額利潤。據統計，建築工程利潤率一（yī）般（bān）在（zài）8%左右，公路則可以達（dá）到（dào）20%以上，橋隧工程更可以達到30%以上的利潤。而（ér）且據世界銀行研究表明：GDP按人口平均每增長1%，基礎設（shè）施建設的投資也必須相應（yīng）投（tóu）入約1%，否則必將阻礙國民（mín）經濟的增長。我國（guó）因此（cǐ）在（zài）可預見的將來，基建投入必將保持（chí）較大的增長。例如根據國家（jiā）高速公路網規（guī）劃，總（zǒng）規模為8.5萬公裏，到目前為止，還有（yǒu）約50%未建;而目前各城市（shì）如火（huǒ）如荼建設中的城市軌道交通，在未來十年（nián）裏達到1000km以上，全國投資總規模將達近4千億元，這必將是個巨大的市場。目前（qián）上市的建築施工企業（yè）如中（zhōng）鐵、路橋（qiáo）建設、隧道股份（fèn）、騰達建設等，均是以（yǐ）土木（mù）工程（chéng）為主，也反映出社會對土木工（gōng）程施工業務市場和利潤的（de）良好預期。因此，項（xiàng）目組首先通過對建（jiàn）築施工行（háng）業各業務的市場吸引力（lì）與（yǔ）資源匹配的評價，確定了XX的業（yè）務定位。確立了XX以市（shì）政工程施（shī）工為主的業務模（mó）式（shì），並通過對行業關鍵成功因素的（de）分析，項目組建議通過對（duì）營銷係統、項目管理能力、企業內外部（bù）資源等方（fāng）麵的增加投入，配（pèi）合與有實力單位的合作，擴大業務規模和（hé）實力，提高自己的核心競爭力和市場份（fèn）額。項目組通過（guò）對全國各大區域未來幾年基（jī）建投資規模以及XX自身資源與實力的分析，對XX未來可能的業務擴展區域進行了評估。同時，考慮到多年來全國建築施（shī）工行業利潤率相對（duì）其他行業一直處於較（jiào）低（dī）的狀況，長期徘徊（huái）在1.2%到2.3%之間，是整個產（chǎn）業鏈中利潤最微薄的環節。即使利潤較高的土木工程行業，主營（yíng）業務利潤率從02年的10%-25%驟降（jiàng）到如今的（de）5%-10%之間。這是市場的日趨規範化、透（tòu）明化、競爭白熱化所決定的，也是施工（gōng）環節在整個價值鏈中的位置和特性決定的。因（yīn）此（cǐ），如何突破單一的產業模（mó）式，向利潤率較高的產業發展，提高抵禦市場風險的能力，是所有建築企業麵臨的問題（tí），也是XX日後發展的主要問題。項目組（zǔ）在關注施工行業的同時，也對（duì）整個建築行業鏈進行了研究，通過分析建築行業鏈中各業務（wù）的盈利模（mó）式和（hé）價值流向，可以清晰看出（chū），整條行業鏈中，施工行業位於（yú）利潤最低端，勘察（chá）設計等各專業服務與建築總承包在中端、工程投融資運營位於價值鏈的最高端。實際上（shàng），對產業鏈高端的把控，也是“太平洋建設”，“廣廈集團”等建築企業迅速發展（zhǎn）的（de）原因。因此，在分析XX自身資源的匹配度以（yǐ）後，我們提出了XX的業務模式應（yīng）逐漸由“施工商”向“總包商”和“投資運營商”發展的戰略方向。最終，項（xiàng）目（mù）組為XX製訂了以（yǐ）市政工程建築（zhù）為主（zhǔ）營，以工程總承包和房地產為發展，以工程投資運營為未來的三（sān）層麵業務組合，據此製（zhì）定了XX遠期、中期和近期的規劃目標和行動步驟，並對各業務戰略進行了深一步的剖析（xī）。為XX的未來確立了明（míng）確的方（fāng）向和行動方針（zhēn）。

2、計劃、預算與考核——完善的戰略實施體係（xì）
　　企業有了發（fā）展（zhǎn）目標，就需要（yào）考慮目標如（rú）何實現。計劃、預（yù）算、考（kǎo）核作為戰略（luè）實施係統，首先通過計劃體（tǐ）係把企業的戰略目標分解成有時效、可執行、操作性強的目標與任務，然後通過（guò）全麵預算係統對目（mù）標完成所需資源和完成效果（guǒ）予以分析和量化，最終通過（guò）考核（hé）係統對計劃完成的過程進行監控，結（jié）果進行評估，促進戰略目標的實現。計劃、預算與考核體係，這是實現“員工知道幹什麽，我也知道員工（gōng）幹得怎（zěn）麽樣”這個目標的重要手（shǒu）段。

計劃體係：

XX戰略（luè）目標（biāo）的製定，從長期戰略、五年計劃，經過層層（céng）分解，最終要（yào）形成到具有時效性、追溯（sù）性、指導性和責任性的年度目標和計劃。鑒於項目組成員具有專業的建築行業從（cóng）業經驗和知識，我們沒有采取目標分解通常所用的（de）“平衡積（jī）分卡”進行任務的窮舉，而是通過（guò）與客戶各部門的深入了解和（hé）溝通，針對企業的特點和實現年度目標的關鍵環節對重點工作進行了歸納總結，首先（xiān）形成了以“業務（wù）、管理、其他”為基礎類別的年度目標體係。其中目標為公司級、責任到部門，時間劃（huá）分到月。公司級目標體係形成後，各部門（mén）再根據應負職責和部門日常工作，對公司級目標進行部門級分解，形成部門級目標。最後由（yóu）公司計劃部門進行匯總平（píng）衡。最終形成工作目標體係總表的（de）目標體係共分四級，第四級目標已經基本成為時（shí）間到日，責任到部（bù）門的極具操作性和指導性的工作任務描述。工作目（mù）標體係表再下發到各部門，由（yóu）具體經辦人對工作任務再分解，落實到每個（gè）崗位，列名任務完成所需配合（hé）的資源，形成部門工（gōng）作目標體係。這個體係，已（yǐ）經是較為任務明確，責任到（dào）人的完全戰略（luè）導向型的工作（zuò）計劃了。當然，計劃的（de）執行離不開相應的製度和流程，我們設計並推動了公司的半月（yuè）例會製度和（hé）與工（gōng）作目標體（tǐ）係相（xiàng）結合的工作計劃與匯報體係，使每個員（yuán）工（gōng）都清楚自（zì）己（jǐ）的工作，公司也能及時了解工作的進展（zhǎn）和動態。這樣，就真正做到了每（měi）個（gè）員工都主動或被動的成為戰略目標實現推動力的一部分，實現了戰（zhàn）略的落地。

全麵預算體係：

全麵（miàn）預算管理前端聯接公司戰（zhàn）略和計劃、後端聯接績效評估，是（shì）戰略執行、公司管控的工具，也是業務指導的工（gōng）具。同時（shí），預算編製的過程也是公司資（zī）源進行重新分配的過程。項目組根據建築公司財務的特點和公司戰略規劃年度分解，以及由此製定的工作目標與計劃體係設（shè）計了XX預算報表體係。運（yùn）用合理的分解方法，將公司（sī）級預算目標在各責任中心之間進行分解;各責任中心（xīn）將（jiāng）本部門預算目標往下一級單元再進行分解。各責任中心按照本部門預算指標（biāo）進行內部（bù）細分時，先根據業（yè）務類別進行細分，最終落實（shí）到相關崗位。使預算能切實成為部門計劃工作的指導和考核的標準。

績效考核（hé）體係：

建築公司的績（jì）效考核一向是難（nán）點，難在項（xiàng）目人員考核指標的製定。考核指標由KPI和GS指標共同構成，其中KPI是考核的重點。按一般理解，建築（zhù）公司都有完備的項目預算、施工計劃和工藝規範，KPI指標的設置和評（píng）價應該是（shì）明確的。而實際上，建（jiàn）築（zhù）工程是一項非常（cháng）複雜的（de）係統工程，各橫向的（de）工種和縱向（xiàng）的工序之（zhī）間存在大（dà）量互動（dòng）和配合，再加上各種意外情況的經常出現，緊前（qián）或緊後的流程多而不穩定，這意（yì）味（wèi）著（zhe）每（měi）一項任務（wù）的完成都依賴大量（liàng）可控或不可（kě）控的外界條件，一件工作（zuò）的責任往往可能越過直接（jiē）責任人追溯到多層程序之前，這對指標完成度的評價帶來了很大的困難。經（jīng）過多方分析，項目（mù）組確定了季度為周期、部門和個人、公（gōng）司和項目部（bù）雙（shuāng）維度考核和GS與KPI比重（chóng）隨職位提高而增大的考核框架。並深入每一個崗位，對每一考核指標的內容、權重、標準、計算方法和例外情況都進行細（xì）致而精（jīng）心的設計與考量。同時設計了考核台帳和（hé）日常記錄製度，極大減輕了（le）考核後期的工作量和（hé）混（hún）亂程度。這樣考核指標體係和員工的工（gōng）作計劃與目（mù）標體係（xì）一級預算指標完（wán）全結合，直接的反應（yīng）了每個崗位的工作性（xìng）質和難度，有位（wèi）客戶員工甚（shèn）至（zhì）說是“活靈活現”，這給員工工作的指導性（xìng）和壓力陡然增加。

“第二代谘詢”的優勢在考核體係設計中也體現了他的（de）優勢，由於項目時間長，項目組在其他模塊（kuài）設計的同時，在三個季度中始終保持（chí）對（duì）考核體係（xì）運行情況的監控，及時總（zǒng）結、優（yōu）化和糾偏，並在考核體係中及時反應出新設計模塊的相關內容。既完（wán）善了考核體係，也促進了其他（tā）設計（jì）方案（àn）的順利推行。經過兩個季度的試運行，考核體係逐漸深入人心，成為員工工作的指引，並在三季度正式運行中開（kāi）始逐漸發揮出（chū）它的巨（jù）大作用。

3、項目管控——部門與項目部的博弈

自80年代初“魯布革（gé）水電站”中項目製管理的成效讓世人矚目，“項目製（zhì）管（guǎn）理”在建（jiàn）築行業中早已被普遍推行。項目（mù）作為建築企業的基本業務形式，如何管理成為首要解決的問題，而公司層麵如何對項目部進行有效（xiào）的管理更是讓許多建築公司困惑。“一抓就死、一放就亂”，如何在效率和風險控（kòng）製中尋找一個平衡成為（wéi）項（xiàng）目管（guǎn）控模式設計的重點。XX在這些年中，對項目（mù）的管理就始（shǐ）終在“收、放”之（zhī）間徘徊，由於沒有形成有效（xiào）的項（xiàng）目管理（lǐ）方法，對項目的管（guǎn）理完（wán）全（quán）“因人而異”。能（néng）力強、被信（xìn）任的項目經理基本擁有除財務和采購之外的所（suǒ）有自主權，而能力弱、不被信任（rèn）的項目經理則需（xū）要（yào）接受公司的全麵管理控製。因此，項目組（zǔ）此次的任務就是設計一個適用與多數項目、可以（yǐ）傳承、異地複（fù）製（zhì）的項目管控體係。

項目管（guǎn）控體係的設計，主要（yào）在於公司與項（xiàng）目定位、包括責、權、利的界定以及重要管（guǎn）理流程製度的設（shè）計。建築工程公司項目部定位一般有（yǒu）三種，在管理和發展方麵各有利弊，經分析，我們認為對本地且（qiě）較為重要的項目，集（jí）權管理能取得較好的經濟（jì）效（xiào）益和有效的防範風險，無疑延續以前項目經理模式價位適（shì）宜，這也將是多數項目的管理模式（shì）。而對於外地項目或金額較小、利潤較薄的項目，可以考慮分公司模式，少數甚至可以嚐試完全承包製。各種模式具體定位如下：

在項目經理模式中，采用強（qiáng）矩陣式管理結構。項目部技術人員屬於各（gè）相應的職能（néng）部門，在項目進行時加入各項目部（bù），接受職能部門和項（xiàng）目部雙重管理和考核（hé）。既有利於（yú）公司對項目的管（guǎn）理，也使項目技術人（rén）員（yuán）不再是項目（mù）部的臨時員工，而是公司員工，享受公司在提升、培訓、福利等方麵（miàn）的同等待遇，可以極大的提高（gāo）員工的穩定性和責任感。確定項（xiàng）目定位和管理結構後，項目組（zǔ）又從業務運行關（guān）鍵的的六個方麵進行了深入的研究和（hé）探討，通過在這些方麵對雙方責、權、利的界定，對重要（yào）管理流程、製度和相應表單的設計，建立起係統、規（guī）範的公司項目（mù）管理控製體係。使XX各職能部門和項目部之間以（yǐ）前模糊的關（guān）係變得清（qīng）晰起來，項目管理不（bú）再是完全（quán）依賴個人經驗和能力，而（ér）是逐漸向標準化、可（kě）複製的目標前進。經過前（qián）期艱苦的工作，項目組完成了對（duì）公司管理控製（zhì）主鏈（liàn）條以及組織結構、薪酬體係和部分重要工作流程的設計。而要使方案切實推行下去，並（bìng）逐步形成完整的（de）管理體係，則是項目組下一步的（de）工作，也是“教練式谘詢”獨（dú）具特色和作（zuò）用的工作。

三、 培訓階段

培訓工作作為本次谘（zī）詢項目重要的一部分，其實是貫穿了項目的始終，從診斷完成後，項目組（zǔ）就以周為單位對XX全體（tǐ）或特定員工用（yòng）講授、互動交（jiāo）流（liú）、現場操作、聘請專家等多種（zhǒng）方式進（jìn）行培訓。

1、觀念導入培訓：
　　使員（yuán）工係統了（le）解個谘詢模塊對於企（qǐ）業整體經營管理以及對於（yú）其（qí）他管理模塊的相互（hù）邏輯關（guān）係。使（shǐ）員工改變原有的錯誤觀點和認識，對管理的科學（xué）性、體係性和重要性有一個全麵的了解。內容涵蓋：“谘（zī）詢項目介紹”、“公司管理講座”、“項目管理（lǐ）講座”、“行業概覽”等內容。

2、理論體係培訓：
　　使員工全麵、係統、準確理（lǐ）解谘詢方案的內容，充（chōng）分理解方案設計理念和原理（lǐ）。內容包括本次谘詢項目（mù）設計的各項方案，如（rú）：“戰（zhàn）略規劃方（fāng）案”、“績效與薪酬方（fāng）案”、“項目管控（kòng）方案”、“企業文（wén）化”、“員工職業生涯發（fā）展”、“計（jì）劃與目標（biāo）體係”、“全麵預算管理體係”、“工作流程體係”等的培訓與宣貫。

3、操作實務培（péi）訓：

對方案實施可（kě）能遇到的技（jì）術問題，以及在項目組在（zài）推進過程中遇到（dào）的實際問題，進行實務培訓。培訓內容涵蓋了（le）工作的諸多方麵，例如：“工（gōng）作計劃的製定”、“考核（hé）指（zhǐ）標的設計”、“考核台帳的填寫”、“行（háng）業分析方法”、“投標技巧講解”、“預（yù）算編製技巧（qiǎo）”等。

4、 管理普及培訓：

使員工了解管理的（de）基礎知（zhī）識和基本技（jì）巧，並根據企業的實際情況（kuàng），對公司運作、管理、工（gōng）作方（fāng）式等進行普及性的（de）培訓。例如“目標與計劃常識”、“財務與預算基礎”、“企（qǐ）業文化的作用”等。通（tōng）過頻繁而係（xì）統的培（péi）訓，使項目顧問的管理知識逐步地傳遞給企業管理（lǐ）人員，有效提高了企（qǐ）業員工的基本素質（zhì）。谘詢（xún）方案也通過培訓使（shǐ）員工充分了解和接受，並將接受的知識快速的轉化為管理和操作技能（néng），並在實際工作中得到了（le）應用和提升。同時、大量小範圍的互動式、現場式（shì）的培訓促進（jìn）了項目顧問和（hé）員工的交流溝通，使項目組能深（shēn）入了解企業，及時（shí）發現企業存在的問題和變化，發現方案的不足，不斷（duàn）優化和調整，達（dá）到發（fā）現問題並切實（shí）幫助企業解決問題的目的。

四（sì）、 實施（shī）階段

第二代谘詢不同於傳統谘詢（xún）模式的關鍵在於方案實施階段的正式確立，鑒於方案設計與（yǔ）實（shí）施在工作性質上的不同，在人員（yuán）組成與工作模（mó）式上也有所不同。

項目的實施階段，既是谘詢階段方案的落地推行與優化完善階段，也是新模塊的設（shè）計階段，谘詢項目的成效與問題，都將在這個階段（duàn）逐漸顯現（xiàn）。在和客戶充（chōng）分（fèn）溝通和研（yán）討的基礎上，結合（hé）前期工作任務完成情況和當期客戶公司工作重點，明確各個模塊的實施目標，共同製定了本階段工作計劃。整個實施階（jiē）段以兩個月為一個模塊時間，共分四（sì）個模塊（kuài），在（zài）每一項目模（mó）塊中，分別以：“製度與流程”、“人力（lì）資源”、“信息化與企業文化”、“營銷（xiāo）與治理結構”為主要任（rèn）務 ，前期方案實施和具（jù）體問題解決為輔助任務。在實施階段中，根（gēn）據當期模塊內容的不同，項目組主動調整了個別人員，調來對該模塊（kuài）較為精通的顧問，並（bìng）根據（jù）需要聯係（xì）公司的專家現場指導，保證（zhèng）了每一模塊的質量。

1、 製度與流程階段

這個階（jiē）段中，項目組為XX製訂了規範的製度體係標準，建立（lì）了根本製度、基本製度（dù）和專業管理（lǐ）規定的名錄，並製訂了XX的根本製度和部分基本製度與專業管（guǎn）理規定，形成了（le）XX較為（wéi）完整的製（zhì）度體係。同時，也根據製度體係製定了相應的工（gōng）作流程作為業務指導。跟據企業的需求，本階段還進行了“BOT行業研究”、“總部（bù）職（zhí）能部門（mén）和項（xiàng）目部之間責權的細化界定”、“集中采購管理”等設計工作，作為對前期戰略規劃和項目管控體係的（de）補充。

2、人力資源（yuán）體係設計階段

除了在第一階段完成的“薪酬體係（xì）”和“績效考核體係”，本（běn）階段（duàn）陸續完成了“人（rén）力（lì）資源規（guī）劃”、“員（yuán）工培（péi）訓體係（xì）”、“任職資格（gé）評定”、“員工職業生涯發展規劃”等人（rén）力（lì）資源體係的其他模塊的（de）設計，為XX對人才的（de）“引、育、用、留”提供了完備的（de）指導和依據。

3、信息化與企業文化設（shè）計階段

本階段建立了XX的企業文（wén）化（huà）大綱（gāng），並以此為基礎，編製了“XX企（qǐ）業文化手（shǒu）冊”和（hé）“XX員工手冊”，並通過組織“企業文化與製度宣傳（chuán）月”，使員工理解、接受了企業文化（huà）。同時，為了配合管（guǎn）理信息化工作的推進，編製了“信息（xī）化建設（shè）建設方案”，為以後管理係統的（de）設計和管控的電子化確（què）定了目標（biāo）與基礎方針。

4、 營銷與治（zhì）理結構設計階段

在項目的最後一個階段，管理體係已經較為完整的情況，項目組為XX製（zhì）訂了營銷（xiāo）戰略，建立起完善的（de）市場與營（yíng）銷體（tǐ）係（xì），為管理（lǐ）創造的效益和實力轉化為市（shì）場和業務的擴展提供了良好的機製。同時，通過理順XX的高層（céng）決策機製、監督機製（zhì）、約束（shù）和激勵機製的設計（jì），優化了（le）XX的法人治理結構，為XX成（chéng）為（wéi）現代化企（qǐ）業做好了充分的準備。進行新方案設計的同時，實施階段（duàn）的另一項重要工作—方案實施（shī）也始終有（yǒu）條不（bú）穩的推行。項目實施包括了原有方案的細化----方（fāng）案的培訓與講解（jiě）----方案的推動實施----方案的評估----方案的調整優化，中間貫穿了對相關人員（yuán）觀念意識的轉變，相關知識與技（jì）能的傳授，骨幹員（yuán）工（gōng）的培養。

方案修訂：根據實施推進情況，充分結合企業當前實際，對方案本（běn）身相關（guān）條款，以及其他相關方案進行必要（yào）的修（xiū）訂。

方（fāng）案細化：根據方案實施需要，對於相關製度方案進（jìn）一（yī）步（bù）細化，設計（jì）製定下一級的支持（chí）性文件或用於指導實施的分（fèn）步細化方案。

方案補充製定：為了實現客戶全麵係（xì）統優化管（guǎn）理體係的目（mù）標，對一些相應管理對（duì）於此前未能設（shè）計的(平行)方案，但根據管理模塊的（de）相互邏輯關係，必需先行設計的方案進行補充製定。主要包括：如“工作（zuò）聯絡單”、“工作周誌”、“周、月工作總結”，用於即時評價的考核記錄“任務分（fèn）派（pài）和結果評估表”等文件的設計和（hé）運用。

實施指導：組織相關（guān）人員，就方（fāng）案推進過程中遇到的問題，進行充分研討，分析原因，製定解（jiě）決方案。

為了項目更好的推行，項目組也建議並參與組織了多項活動。如為加深員工對戰略的理解而召開的“戰略研討會”，為推行企業文化和（hé）製度而組織的“企業（yè）文化與製度宣傳月”，為樹立企業品牌形象和知名度而參與編製“XX畫冊”等，豐（fēng）富多樣的活動，用多種方式推動了員工對谘詢方案的認知和（hé）實施，取得了很好的效（xiào）果。