解（jiě）決方案：

針對該集團的情況，我們以8S的工作方法對其進行的梳理，並提出係統解（jiě）決方案。
　　第一步：將戰略目（mù）標分解為戰略實（shí）施（shī）舉措，列出工作計劃，明確責任人，並以相應的（de）資源做支持。
　　8S作為戰略執行係統，需要基於明確的戰略方向和戰略願景（jǐng），因此我們首先梳理該集團的戰略（luè）規劃，看看是否有清晰地戰略目標，之後再審查是否有相應的戰略舉（jǔ）措能夠支撐目標的達成。
　　在戰略舉措的明確方麵，我們選用BSC作為基本的應用工具。首先根（gēn）據集團的（de）戰略目標，以BSC的思維，畫出相應的（de）戰略地圖（tú），清楚地表達在財務、客戶、內部流程、學習成長方麵該企業（yè）需要達（dá）成的目（mù）標，以及各自之間的關（guān）係。而後，將戰略地圖轉化為平衡計分卡，清楚（chǔ）地告訴企業應該關注那些關鍵問題。
　　接下來是根據戰略重點，重新審視現有的組織結構能否滿足戰略的實施，補充缺（quē）少的職能，明確各部門、崗位的職責權限，同時根據企業的實際情況（kuàng），將平衡計分卡上的關鍵任務明（míng）確到相應的部門（mén），做到（dào）“事事有人負責”。將平衡計分（fèn）卡和部門崗位職責結合在一起，形成（chéng）詳細（xì）的工作計劃，包括時（shí）間、任務、工作標（biāo）準和責任（rèn）人。
　　預算實際反應的是集團的資源分配過程（chéng），但資源的分配並不是（shì）盲目（mù）的，也是要和戰略的實（shí）施結合起來，將資源的分配傾向（xiàng）於一個年度的戰略重點。因此，預算的製定需要結合平衡計分卡和工作（zuò）計劃，集中力量解決（jué）主要矛盾。
　　第二步：理順（shùn）工作流程
　　流程管理的改進與優化是戰略執（zhí）行管理的主要工具，一般來說包括管理流程（chéng）和業務流程兩部分，我們主要關注（zhù）管理流程。將明（míng）確的目標、計劃、責任人和操作方式以流程的方式固化下來，達到既能提高效率，又（yòu）能規避風險的目的。除了將現有的流程理順以適應戰（zhàn）略的是（shì）室外，更主要的（de）是建立起（qǐ）規範的流程管理體係，使（shǐ）流程能夠更加機動靈活。
　　第三步：建立過程控製體係-督查體係（xì）
　　8S中的特（tè）色，也是重點（diǎn）之一，就是打破了以往隻重視結果的戰略管理體（tǐ）製，將結（jié）果分解成過程（chéng）控製的階段成果（guǒ），避免（miǎn）了悶頭幹到黑，卻發現（xiàn）和原本的目標相去甚遠的風險（xiǎn）。
　　督查體係包括三大部分（fèn）的內（nèi）容，督察表單、質詢會議和預警係統。其（qí）中督（dū）察表單是質詢會議和預警係統的基礎數據支持。督察（chá）表單根據平衡計分卡開發，選取平衡計分卡中的重點目標，分解為階段（duàn）控製指標，並（bìng）列出獲取方式和計算公（gōng）式，同時根據集團實際情（qíng）況，給指標（biāo）劃定（dìng）波動範圍，定期上報表單。質詢會議需要結合集團原有經營（yíng）工作會議（yì），定期召開，以表（biǎo）單數據為基礎，審視階段內（nèi）集團（tuán）戰略目標的達成情（qíng）況;同時結合指標的範圍，及時發現戰略執行的問題。預警係統（tǒng）包括指標預警和應急預案兩（liǎng）部分，指標預警與督查（chá）指標結合（hé）在一起，通過指標值範圍的形式在督察表單上得（dé）以體現，如發（fā）現有超過指標波動範圍的情況，則需要啟動（dòng）相應的應急（jí）預案。
　　第四步：建立有吸引力的評價和薪酬體係
　　8S戰略執行管理體係的最後一步是根據以上戰略執行的（de）情況，將考（kǎo）核評估結果（guǒ）與責任人薪酬、業績（jì）評價掛鉤，構建有效的激勵評價機製（zhì），再將評價（jià）的結果應（yīng）用於薪酬體係的優化，使員（yuán）工能（néng）夠在精神和物質方麵得到雙重激勵。