解決方案：

世紀縱（zòng）橫項目組（zǔ）基於設計（jì）階段對XX的熟（shú）悉和理解，決定采用“橫縱結合”、“8S”+職能的方法進行輔導實施，橫向是“8S”方法，縱向是職能方法（fǎ），兩種方法同時交（jiāo）叉進行。“8S”是91香蕉视频官网根據多年谘詢實踐（jiàn）總結（jié）出的一套行之有效的谘詢方法（fǎ），其（qí）核心管理思想是通過（guò）對企業從目（mù）標、責（zé）任、計劃、預算、流程、督查、評價和（hé）薪酬（chóu）八個方麵進行梳理和評估/構（gòu）建，綜合運用目標體係、責任體係、計劃體係、預算體（tǐ）係、流程體係、督查（chá）體係、評（píng）價體係和薪酬體係這（zhè）八大管（guǎn）理係統實現企業戰（zhàn）略目標的達成（chéng）。職能是從（cóng）企業職能管理的角度，選取研發、供應鏈、質量管理、銷售、人力資源、財務（wù）、信息（xī）化及公（gōng）司（sī）治理結（jié）構等八個模塊，實地調研各業務環節，分析發現組織、流程、績效及業務操（cāo）作等的深層問（wèn）題，全麵和深入地進行輔導實施，這樣（yàng）不但解決製度層麵的問題（tí），而且解決戰略、結構層麵的問題，從而為（wéi）企業長（zhǎng）期發展，提高競爭優（yōu）勢奠定良好的基礎（chǔ）。
　　在具體（tǐ）實（shí）際操作中，91香蕉视频官网項目組（zǔ）承接設計階段的各個模塊內容，完成了如下主要工作：
　　• 戰略分解工作（zuò）
　　• 完成集團管控模式的調整
　　• 協（xié）助進行組織結構調整，並協助組織修訂、貫徹了部門、科室職責
　　• 流程培訓和流程實施
　　• 部門（mén）和員工績效考核指標的優化
　　• 薪酬製度的調整和實（shí）施
　　• 項目組針對性地進行了績效、流程及行業（yè）分析等培訓
　　• 人力資（zī）源模（mó）塊的優化
　　• 供應鏈模塊的優化（huà）
　　輔導實施
　　91香蕉视频官网項目組在輔導實施過程中，在（zài）橫（héng）向（xiàng）上是（shì）用（yòng）“8S”方（fāng）法（fǎ）：
　　(一)戰略分解
　　戰略落地首先要將戰略層層分解落實到部門和崗位。
　　首先，項目組指導XX依據（jù）BSC的思想進行戰略目標分解，清楚地表達XX在財務、客戶、內部流程、學習成（chéng）長方麵應該達成的目標（biāo），以及短期和中（zhōng）長期實現目標所采取（qǔ）的戰略路徑。協（xié）助各部門繪製相應的（de）戰略地圖，以及各（gè）自之間的關係，並將集團戰略轉（zhuǎn）化為部門承擔的工作目（mù）標（biāo）;
　　其（qí）次，通過（guò）清晰的平衡計分卡（kǎ）和裏程碑描述，突出關注的重點事項及急待解決（jué）的重點問（wèn）題。
　　最後，組織全員參與（yǔ），明確各項事務的時間（jiān）、流程的承接、工作標準及（jí）責任人，形成（chéng）部門的年度、季度（dù）、月度行（háng）動計（jì）劃（huá）。
　　XX集團戰略落地工（gōng）作（zuò）曆時近（jìn）四個（gè）月（yuè），實現了高層領導思想統一，中層幹部行（háng）動統一，基層員工認知一致的良好效果。
　　(二)集團管控
　　企業目標的（de）實現有賴於組（zǔ）織（zhī）結構的設計。91香蕉视频官网項目組靈活運用現代集團管控的（de）基本理論，結合XX的具（jù）體實際，提出XX的（de）集團管控體係由運營型集團管理模式（shì）向運營+戰略管控型集團管理模式轉變，完成XX集團管控體係搭建。自2000年企業改製以來，XX集團經曆了（le）由單一產業到多元化（huà）產業發展的過程，集團化管理的框架已（yǐ）基本形成，但是，隨著產業結構的升級，原有的組織結（jié）構、管理模式、管理理念、管理（lǐ）方法已不能適應企業做大做強的需要。為適應企業集團化管控、精益化管理和國際化發展需要，建立新的集團（tuán）管控體係（xì）。
　　基（jī）於當前涉及的不同產業（yè），集團對下屬各產業采用不同的管控模（mó）式。汽車和農業裝備是集團“十二五”期間重（chóng）點培育的新興產業，集團對這兩大產業采取（qǔ）戰略和運營型管控相（xiàng）結（jié）合的（de）管（guǎn）理模式，主要（yào）通過戰略規劃與業務計（jì）劃對產業發展進行戰略引導，加強人力資源、法律、財務等方麵的專業化（huà）服務;農用車產業管理模式和內部管理體係較成熟，集團對該產業采取“戰略+財務（wù）”管控相結合的管理模式，充分發揮產業自主（zhǔ）權。
　　集團管控體（tǐ）係的建立過程（chéng）中，重點完善總部（bù）應具備的管理職能，著重完善（shàn）人力資源、戰略規劃、采購管（guǎn）理、財務預算管理職能，下放部分管理權限，達到集團管控的（de）理想狀態。在此過程中，項目組重點在如（rú）下四（sì）個方（fāng）麵開展實施工（gōng）作：
　　一是確定集團（tuán）及產業組織結構。明確集團總部各部門（mén）、科室、崗位職責，劃（huá）分各產業管理及業務權限。
　　二是確定集團各部門、科（kē）室負責人，確定各產業（yè）以及所（suǒ）屬科室、車間負責人及一般（bān）管理崗位（wèi）。
　　三是建立集團管（guǎn）控（kòng）關鍵業務（wù）流程，完善管理製度。
　　四是建立目標管理考核和激勵機製。
　　(三)組織機構調整和職責（zé）梳理（lǐ）
　　基於集（jí）團（tuán）對各產業間不同的管控模式及各產業（yè）發展過程中提（tí）出的管理需求，項目（mù）組協助集團進行了總部組織架構（gòu）的調整工作。集團總部組織結構的（de）調整（zhěng）遵循了規範化管理的原則，尊重企業（yè）現行組織結構（gòu），初期重點完善總（zǒng）部應（yīng）具（jù）備的各項管理職能，隨著產業發展成熟度的提升，逐步調整管控模式，實現集團（tuán）管控的理想狀態。
　　在項目組的建議下，集團總部新增加了七項管理職能包括：戰略規劃和決策能力、投融資、人力資源（yuán）規劃、績效管（guǎn）理（lǐ）、信息化管理、研發戰略與研發規（guī）劃、精益生產管理等。
　　與此同（tóng）時（shí），集團總部加強了四項管（guǎn）理職能包括：流程管理、招聘與培訓、采購管（guǎn）理、審計監察。
　　調整後，集團總部組織結構包含6個職能管理部門（mén）和6個業務管理部門。此次集團總部組織結構的步驟如下：
　　1. 明確集團總部各（gè）部門、科室職責（zé）
　　2. 高管層集中商討組織結構調整意（yì）見
　　3. 確定集團總部組織結構（gòu）
　　4. 依（yī）據部門職責明確部門（mén）、科室崗位職（zhí）責
　　5. 人力資源部對集團原有崗位進行必要的調崗
　　6. 人力資源部（bù）組織進行新（xīn）增崗位的競（jìng）聘上崗
　　繼組織結構調整工作，項目（mù）組組織（zhī）集團戰略規劃管理部和人力資源部重新梳（shū）理部門、科室職責。在戰略分解（jiě）的（de）基礎上，明確了各部門、科室的職責，引導各（gè）部門工作由職能驅動思路向客戶驅動的思（sī）路轉變，將其工（gōng）作向部門負（fù）責轉變為向業（yè）務指標、客戶負責。主要工作方法（fǎ）是雙向互動交流，首先（xiān）由項目組將職責下發給各部門研討，其後，以一對一會議的形式，由（yóu）項目組和每（měi）個部（bù）門溝通修改，最後，形成統一（yī）意見（jiàn）後，發布存檔。
　　(四)流程實施
　　一個公（gōng）司的成（chéng）功不僅要有合理（lǐ）的組織結構還要有關鍵的管理及業務流程支持，以及這些流（liú）程在（zài）組織結構上的（de）順利執行（háng）。根（gēn）據戰略規劃發展需要，在完成集（jí）團管控體（tǐ）係搭建的基礎上，對集團核心管理流程和（hé）業務單元流程進行梳理，建立現代化管理流程。流程（chéng）梳（shū）理遵循價值鏈（liàn）規律與服務客戶思想，剔除舊流程當中（zhōng）不產生價值的環節，提高流程工作（zuò）效率，重點理順了關鍵業務流程中有關職能部門間的（de）協調關係，減少內耗、消除信息孤島，提升（shēng）部門間協（xié）作效率。
　　在輔導實施階段，進一（yī）步完（wán）善（shàn）了流程體係文件。在前期流程設計階段的55個核（hé）心流程基礎上（shàng），實施階段共新增190個流程，搭建起XX全麵（miàn）係統的流程體係框架。(見下（xià）圖)流程體係文件（jiàn）中管理流程有73個和業務流程172個。
　　項目組按照如下步驟完成了集團的流程實施工（gōng）作（zuò）：
　　1、 擬定流程清單。
　　2、 進行全集團骨幹的（de）流程培訓。
　　3、 下發流程文件並征求意見。
　　4、 各部門提出修改意見。
　　5、 現場溝通。各部門中層（céng）管理幹部到會（huì）參加相關流程（chéng）的研（yán）討（tǎo）工作;對本部門流程逐一溝通，仔細研究並修改，直至最終將流程梳理清晰。
　　6、 項目（mù）組寫成正式文件。溝通完畢後，組織（zhī）戰略規劃管理部形成標準流程文件，做到文件完備、格式統一、圖形規範、文字準確。
　　7、 跨部門流程溝通。部分（fèn）核心流程涉及兩個及以上部門，組織部門間的流（liú）程研討。
　　8、 提交部長確認。請各部長確認流程。之後統一（yī）存檔保存。
　　(五)部門績效考核
　　流程是否（fǒu）有效執行、是否（fǒu）達到預定戰略目標是需要進行評價的，而（ér）績效考核會促進經營目標的實現。根據XX尚不具備成（chéng）熟的績效考核實施基礎的實際情況，績效考核（hé）工作分成兩步走：首（shǒu）先是開展部門績效考核，其次，在部門績效考（kǎo）核成（chéng）熟後，再（zài）進（jìn）行員工績效考核。短（duǎn）期內從部門考核出發，按層級實施績效考核辦（bàn）法，增強績效考核意識，通過對各部門工作（zuò）成效的認（rèn）可和對員工的正向（xiàng）工作激（jī）勵，充分調動員工工作積（jī）極性，逐步建立規範的績效管理和（hé）績效考（kǎo）核體係，保證集團戰略目標實現。
　　在實施階段，91香蕉视频官网項目組為XX建立起貼近企業實際情況的績效考核（hé）組織體係。
　　世紀縱（zòng）橫項目組運用平衡計分卡工具，建立科學的上下貫通、長短結合的關鍵績效指標體係，在體係中融合（hé）了（le）責任和績效，涵蓋了所有的關鍵戰略部署領域和相關責任（rèn）方。XX集團的績效（xiào）考核內容遵照集團的“十二五”戰略規劃，以平衡計分卡為基本考核框架，重（chóng）點從部門職責、基於“十二五（wǔ）”的發展（zhǎn）要求、短期和長期（qī）部門應完成的工作角度對部門考核指標進行（háng）提取。世（shì）紀（jì）縱（zòng）橫項目（mù）組總結服務過的多數企業（yè）的績效管理經驗，對XX的考（kǎo）核指標重點從質（zhì）量、數量、時間、成本四個（gè）角度進（jìn）行考量。根據對集團（tuán）整（zhěng）體流程的分析（xī），針對各部門在（zài）流（liú）程關鍵控製要點，設（shè）定基本的績（jì）效指標考核方向（xiàng）。
　　具體績效考核指標確定的步驟如下：
　　1、91香蕉视频官网項目組先期對部門績效（xiào）考核指標進行了反複研討，初步（bù）確定了部（bù）門的（de）績效考核指標;
　　2、進行考核指標曆（lì）史數據的收集;
　　3、與部門的績效（xiào）指標（biāo）溝通研討。
　　4、確定（dìng）考核指標
　　5、實施考核
　　6、評估考核，進（jìn）行評分方法的（de）修正。
　　同時，91香蕉视频官网項目組幫助XX建立起戰略的績效監測體係。將該（gāi）職能放在戰略（luè）規劃管理部，負責部門整體（tǐ）績效（xiào）考核的監測、分（fèn）析並對出現的偏差（chà）及時製定（dìng）應對措施。並（bìng）協（xié）助XX完善相應的管理會議製度。通過定期的年度管理（lǐ）評審會、月度經營分析會等對戰略的績效進行監（jiān）測（cè）、分析並對出現的（de）偏差及時製定應對措（cuò）施。為了加強對戰略績效的監（jiān）測，通過對績效指（zhǐ）標的分解和增加測量頻次，強化了測量係統，保證了戰略執行和監測的（de）協（xié）調一致性。
　　(六（liù）)薪酬製度
　　嚴格科學的薪酬福利體係，不僅（jǐn）能（néng）夠充分（fèn）調動（dòng）員工的積極性和能動性，而且能（néng）夠實現企業（yè）的經營目標。薪酬體係的核心思想是（shì）建立合（hé）理的薪酬激勵機（jī）製。薪酬製度的實施，涉（shè）及（jí）到XX集團上萬人的切身利（lì）益，必須慎之又慎。91香蕉视频官网項目組和客戶大小會（huì）議溝通了近二十次之多，前後修改（gǎi）了19個版（bǎn）本。實施中，項目組堅持了幾項原則：一是內部公平性，二是外（wài）部競爭性（xìng）;三是易於理解;四是平穩過渡。
　　內部公平性（xìng）：確保高、中、低各層級之間，新、老職（zhí）工之間，技術和非技術人員之（zhī）間（jiān）公平合理的工薪等級;
　　外部競爭性：項目組和客戶共同進行了行業薪資水平的調（diào）研，特別是對技術人員的工薪（xīn）水平，掌握了第一手資料，
　　易於理解;將過於艱（jiān）深的專（zhuān）業術語（yǔ）改成通俗（sú）易懂的文字，使之更（gèng）貼近客戶的思維（wéi）習慣（guàn）。
　　平穩過渡。協助客戶製定了套改方案，梳（shū）理出數百個職位（wèi），經反複溝通，充分考慮曆史和現實的種種客觀情況，形成了切實可行的（de）由原有工資體係過渡到新的薪（xīn）酬體係的《崗位薪酬分檔執行標準》。
　　(七)培訓
　　91香蕉视频官网項目組（zǔ）在實施過程中（zhōng）不是簡單的授之以魚，而是（shì）授之以漁。根據項目進展程度和需要，在不同階段（duàn）進（jìn）行了多層次、多形式的（de）培訓，既（jì）有麵對麵的培訓，也有大課堂的講授;既（jì）有理論性的講述，更有操作性的練習;既（jì）有現階段管理知識的傳遞，也有未來管理理念的傳播。注重實效、提升理念是（shì）各項（xiàng）培（péi）訓的關（guān）注重點。
　　期貨：91香蕉视频官网項目（mù）組聘請金融專家為XX高層領導介紹了期貨的基（jī）本理論和概念，重點介紹了套期保值的操作，對未來XX鎖定采購采購成本，規避原材料大幅波（bō）動的風險，做了非（fēi）常好的（de）鋪墊（diàn）。
　　流程：先後組織全集團範圍內中層以上骨幹人員的（de）3次大規模流程培訓，培訓人數（shù）達到210人次（cì）。主要培訓內（nèi）容是流程的基本概念和流程圖的製作。為了檢驗培訓成（chéng）果，給每（měi）個人布置（zhì）了流程作業。通過流程作（zuò）業反饋的情況看（kàn），各部門主（zhǔ）要骨幹均能（néng）獨立使用Visio繪製本崗位的流程圖，基本達到了（le）預期的培訓（xùn）目的。XX戰略（luè）規劃管理部自流程設計至流程（chéng）實施，全程參與（yǔ）了體係搭建（jiàn）的工作，已形成（chéng）了較為係統和全麵的流程認知（zhī）體（tǐ）係（xì）。該部門人員均（jun1）已掌握了（le）流程基（jī）本技能，能夠獨（dú）立開展流程方（fāng）麵（miàn）的工作。
　　戰略：重點對XX戰略規劃管理部進行了戰略相關的（de）培訓，包括行業分（fèn）析的（de）思路、業務戰略製定（dìng）的方法、戰略（luè）措（cuò）施如何分解等。
　　人力資源（yuán）：主（zhǔ）要通過直接指導XX相關人員的操作進行培訓（xùn），包括人力資源規劃的製（zhì）定、績（jì）效考核指標的（de）提取（qǔ）、調查問卷的設計、評優製度的起草。
　　通過這些卓有成效的培訓，不但對各級管理人員傳授了管理知識，教授相關人員學會使用一些工（gōng）具及方法，而且大大提升了XX團隊的現代管理理念。
　　上述是橫向采用“8S”方法（fǎ）的輔導實施過程，與此同步進行（háng）的還有縱向職能方麵的輔導實施，重點集中在XX比較急需的（de）人力資源（yuán）和供應鏈兩個模塊。
　　(八)人力資（zī）源：
　　XX在近（jìn）幾年快速發展過程中，人（rén）力資源方麵存在的主要問題有：
　　1. 集團的人才結構有待優化。汽車和農業裝備產業要求（qiú）企業有大量掌握行業先進管（guǎn）理經驗（yàn）(精益生產管理等)和研發水平的優秀人才做支撐，XX作為行業內（nèi）新進入的企業，集團內高層次(研究生（shēng）以（yǐ）上學曆)人員與同行業相比過（guò）少，優秀人才的引入（rù）渠道有待進一步拓寬，集團當前的人才結（jié）構有待進一步優（yōu）化。
　　2. 人（rén）力資源的（de）控製協調作用尚未發揮。集團還較缺乏人才保留/培養的計劃和措施;同時，需進一步加強關鍵業績（jì）指標的管理（lǐ），以業績考核反映企業（yè）變化（huà）的真實情況，以及解決相關問題的手段和措施。
　　3. 人力資源激勵杠杆作用（yòng）尚未充分發揮。近些年，集團重點以薪酬獎勵為主要手段激勵員（yuán）工，但尚需增加基於（yú）社會形勢變化而吸引人才的靈活的綜合福利獎勵機製。
　　4. 人力資源（yuán）基礎工作有待（dài）進一步加強。人力資（zī）源部在企（qǐ）業未來不斷壯大的過程中需進（jìn）一步加強內部基（jī）礎工作的建設，通過各種信（xìn）息化手段健全各項人才管理基（jī）礎數據，從而真實清晰地反映企業在人員管理方麵（miàn）的問題。
　　針對上述（shù）問題，91香蕉视频官网項目組輔導實施工作過程中采取了如下步驟：
　　首先，從人力資源規劃著手，通過近5年員工離職率統計分析，提出了人力資源規劃建議;
　　其次，完善和實施薪酬製（zhì）度，建立起有競爭力和公平性的薪酬體係;
　　再次，協助建立（lì）集（jí）團的培訓體係（xì），在集團14000的範圍內開展培（péi）訓調研，並結合91香蕉视频官网的師資力量，製定了較為完備的年度培訓計（jì）劃;
　　第四，協助人力資源部建立（lì）招聘體係;
　　最後，協助人力資源部搭建了員工（gōng）績效考核體係，在集團三個產業（yè）、四個子公司及二十（shí）多個集團總部各部（bù）門（mén）內與部門負（fù）責人、中層領導幹部逐一探討確（què）定了員工績效考核標準。至此，形（xíng）成了一個比較完整的人力資源管理體係。
　　91香蕉视频官网項目組與XX人力資源部共同探討，提出了XX人力資源管理的基本（běn）原則：汽（qì）車（chē）產業高級人才供不應（yīng）求，而中低級人才供大於求。因（yīn）此，中短期內(2012—2014年)集團重點領域高級人才需以外部引進為主，而核心等中高級人才應以自己培養為重心，建立靈活的人（rén）才配置機製，建立係（xì）統的培訓體係。
　　培訓體係的搭建：第一（yī），在全集團範圍內進行了培訓需求調查。指導相關人員（yuán）編製培（péi）訓（xùn）需求調查表，發放問卷（juàn），回收（shōu）和統計調查結果，第二，根據調查（chá）結果，提出了培訓（xùn）體係（xì）規劃建議;第三，協助人力資源部，提供培訓師資的信息和培訓方麵的（de）指導（dǎo）建議。在項目組的影（yǐng）響和積（jī）極推動下（xià），目前XX已經建立起每周六下午全員的固定學習製度，學習型組織（zhī）已經初具雛形（xíng）。依據（jù）ISO10015培訓管理體係標準，建立了（le）公司培訓管理體係。
　　招聘和調配：主要采（cǎi）用了下麵的實施步驟：
　　1. 完成集團各部門定崗定（dìng）編計（jì）劃;
　　2. 根據集（jí）團業（yè）務發展需要形成重點崗位專業性人才的年度招聘計劃（huá）;
　　3. 重點擴展招聘渠道，嚴格招聘流程、嚴把進人（rén）關（guān）口（kǒu），從源（yuán）頭降低（dī）人員流（liú）失（shī）;
　　4. 通過考核，建立適度的人員考核、晉升、調崗及淘汰的用人機（jī）製。
　　特別是關於招聘渠道的拓展方麵，給予了（le）較多關注。XX長（zhǎng）期以來（lái）的內部人員崗位調配任用是集團人力資源管理的優（yōu）勢（shì）所在。然而麵臨集團的快速發展，集（jí）團在汽車及農業裝備兩個產業的人才儲備（bèi）問題瓶頸凸顯，招聘環節的主（zhǔ）要（yào）問題體現在：社會招聘渠道尚未有效開發和利（lì）用，集團缺（quē）少行業中高端技術和管理人才。集團（tuán）人力資源招聘渠道的擴展勢（shì）在必行。在吸納中高端人才可考慮拓展的招聘渠道方（fāng）麵，項（xiàng）目組提出了重要的參考建議：
　　2012年3月，項目組協助開展了XX有史以來最大規模的中高端人才招聘.在全國各大媒體發布招聘廣告，在廣攬天下英才的同時，也提（tí）高了企業的知名度。
　　員工績（jì）效考核：根據XX的具體情況，項目組（zǔ）提出了“先試點，再推廣;先易後難”的實施原則，具體的選擇方案有兩種：其一，是橫向由高層領導、中層向基層員（yuán）工（gōng）逐（zhú）層展開實施，其二，是縱向即先選取少數幾個部門，取得經驗後，推廣到所有部門。通過權（quán）衡和協商，最終選取了第二種方案，實施的具體步驟（zhòu）如下：
　　1. 梳理所有員工的崗位職責;
　　2. 進行（háng）全員的績（jì）效考核動（dòng）員和培訓;
　　3. 在試點部門（mén）開展（zhǎn）全（quán）員績效（xiào）考核工作;
　　4. 總結試點成果，調（diào）整績（jì）效考核方案;
　　5. 開展全員績效考核。
　　(九)供應鏈
　　世（shì）紀縱橫項目組通過深入采購環節，發現采購環節存在如下的問題：
　　• 供（gòng）應商體係的現狀是供應商規模小、數量多;
　　• 采購權限設置不（bú）合（hé）理，下屬采購（gòu）人員權限過大（dà）;
　　• 采購業務內部缺少製衡及監督機製，采購自主（zhǔ）性過（guò）強;
　　• 總部與事業部業務職責界限不清（qīng）。
　　91香蕉视频官网項目組及時給出了管理建議：
　　1、製定各產業供應商體係整（zhěng）體規劃。
　　供應商體係的規劃要把握（wò）好三個（gè）關係：首（shǒu）先，產業間的協（xié）調（diào）。增加產業（yè）供應商的通用性，科學（xué）合理（lǐ）地減少供應單個產業的供應商數量;其次，近期和遠期的關係。既要考慮現有供應（yīng）商的配（pèi）套水平，更要（yào）根據集團“十二五”規劃的要求，遵循產業發展（zhǎn）規律，麵向未來（lái）規劃供應商體係;最後，處理好曆史和現實的關係。XX現有的供應商的數量多、實（shí）力（lì）弱的局麵是曆史形成（chéng）的，未來提升（shēng）供應商的實力、重新規劃供應商體係的過程中，要留（liú）出（chū）足夠（gòu）的時間和空間，促進現有供應（yīng）商進步成長，分期、分批逐步淘汰現有不（bú）合格的供應（yīng）商。
　　2、加快引進和扶植戰略供應商。
　　XX目前還沒有實行戰略供應商管理。隨（suí）著XX產（chǎn）業規模的擴（kuò）大，戰略供應商將對XX具有非常重要的作用。戰略供應商管理（lǐ）的（de）強弱是供應鏈體係的競（jìng）爭力的重要組成部分。
　　重點是兩個方（fāng）麵：首先，以什麽方式引（yǐn）進戰略供應商（shāng）。要積（jī）極探索以技術研發合作、資本運作等方（fāng）式建立戰（zhàn）略供應商的嚐試。其（qí）次，是製定行之有效的戰（zhàn）略供應商管理規則和辦法。戰略供應管理規則的重點是如何確定有效的動態管理機製，要製定出符合XX現階段特點的引進和退出（chū）的標準、考核辦法。
　　3、建立有效的價（jià）格管理體係
　　建立矩陣式的價格管理體（tǐ）係，增（zēng）加必要的監督崗位，從製度上管好價格工作。
　　4、質量監管前移。繼續提高（gāo）供應商的第三方認證（zhèng）數（shù）量，開展XX集團（tuán）對供（gòng）應商的質量認證工作