某（mǒu）大型國有工程（chéng）集團的集團管控案例
發布者:世紀（jì）縱橫管理谘詢公司瀏覽次數（shù）:1618
項目背景：
客戶是集勘察設（shè）計（jì）、施工安裝、房地產開發、工業製造、科研谘詢、工程監理、資本經營、金融信托和外經外貿於一體的多功能、特大型企業集（jí）團。全（quán）公司現有30多家成員企（qǐ）業全公司現有員工20多萬人。隨（suí）著市場競爭的日益加劇，企業經曆了多次規模擴張和經營戰略改革。
主要問題：
1.現行的組織結構不符合現（xiàn）代企業組（zǔ）織的運行（háng）模式。客戶集（jí）團從形式上表現為（wéi）集團體係為主，事業部、分（fèn）公司並設的組織形式，但機構設置是通過行政指令運作集團體係，與現代企（qǐ）業組織的運行機製不協調。
2.新的發展戰略要求集（jí）團加強戰略規劃（huá）、投（tóu）融資、資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發、人力資源開發與管理、企（qǐ）業文化建設等功能建設。從目前的機構設置來看，還過多（duō）地重視事務性的工作管理，與新戰略的要求不相匹配。
3.公司法人治理結構不健全。主（zhǔ）要（yào）表現在兩方麵：一是機構不健全;另一方麵是職責劃分不清晰。董事會不（bú）能完全（quán）發揮其（qí）應有的作用。
4.集團總部、子公司職責分工不清，經營和管理職能並存。部門設置分散，職能交叉（chā），組織管（guǎn）理效率較低。
5.人力資（zī）源配置不盡合理,資本經營、戰略研究部門力量薄弱。
解決方案：
1.重（chóng）新定位母公司的職能：戰略決策中心、生產經營中心、資本經營中心、人力資源中心、技術發展中心、協調、控製、服務中心。然後（hòu）項目（mù）組提出了符合客（kè）戶各行業發展現狀的管控模式，包括對支（zhī）柱（zhù）行業的“戰略+操作（zuò）”的管控模式和控股公（gōng）司的“戰略”管（guǎn）控模式，並（bìng）且依據相應的管控模式，進行了（le）十項（xiàng）主要管理權限的劃分和界定。
2.為了保（bǎo）障集團戰略的（de）實施，項目組也為（wéi）客戶設計了全新的近期和遠期企（qǐ）業組（zǔ）織（zhī）架構。在（zài）管理模式和組（zǔ）織結構設定的基（jī）礎上進行了明晰了集團和子公司各（gè）部門（mén）職責，並進行了全麵的部（bù）門內崗位設置和崗位（wèi）工作分析和描述;並在此基礎上設計構建（jiàn）了薪酬、績效考核管理體係和相應的製（zhì）度。
3.編寫相關的薪酬、績效、培訓、招聘等方麵的人力資源管理製（zhì）度，提出企業進行人（rén）力資源管理製度（dù）體係建設的相（xiàng）關建設，為企業的人力資源管理體係建設打下製度基礎。
項目成果：
項目最終提交了《管控模式與組織結構優化報告》、《戰略性人力（lì）資源管理提升建議》、《部門職責清（qīng）單》、《崗位說明書匯（huì）編》《崗位序（xù）列劃分與內部（bù）職稱通路設計》、《績效（xiào）管（guǎn）理體係方案》、《薪酬管理體係方案》、《相關（guān）人（rén）力（lì）資源管理製度》等改革建議和製度設計（jì），有效的（de）提升了企業管理水平，並且在項目實施中（zhōng）得到了客（kè）戶的積極評價。
客戶評價：
我們集團的業務很（hěn）龐雜，91香蕉视频官网的顧問們（men）能在短期內對我們的集團管（guǎn）控、組織結構調整進行了卓有（yǒu）成效的診斷，並提出了係統的解決方案，為我們集團的進一步（bù）發（fā）展奠定（dìng）了堅實（shí）的基礎。
