某汽車業集（jí）團管控谘詢案例
發布者:世紀（jì）縱橫管理谘（zī）詢公司（sī）瀏覽次數:1618
項目背景：
某汽（qì）車集團（tuán）是（shì）國（guó）務院國資委批準新成立的股份有限公司，經營範圍包括鐵路機車車輛(含動車組)、城市軌道車輛、工程機械、機電設備、電子設備及相關部件等產品的研發、設計、製造、修（xiū）理、服務業務;產品（pǐn）銷售、技術服務及設備租賃業務;進出口業務（wù），與以上業務（wù）相關的實業投資;資產管（guǎn）理;信息谘詢業務。集團在組建之初就（jiù）委托91香蕉视频官网谘詢對新集團的（de）管控（kòng）模式和（hé）組織架構進行（háng）設計。
主要問題：
1.母公司的職權不清晰，子公司對總部的職能定位認同度不高母公司應該履行哪些職能（néng），應該下放哪些權力，從而出現高層領導事（shì）無巨細，勞心勞（láo）力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念不一致，無法實現戰略協同。
2.缺乏高管人員（yuán）激勵約（yuē）束機製，由於是國有企（qǐ）業（yè）集團，上級主管部門在高層任命、考核管理上都擁有很大的話語權（quán），這也給集團的高管人員管理造成了一定（dìng）的壓力。同（tóng）時，由於集團剛（gāng）剛組建，在母公司（sī）及下屬公司的高（gāo）管管理上還缺乏經驗。
3.集團範圍內優（yōu）化資源配置不協調，集團雖然在資產上實現了整合，但未能在戰略上達到一（yī）致性，人力、財務、客戶資源等尚未能夠（gòu）在集團內部統一配置，無法實現協同發展，仍然處於單幹狀態（tài）。
解決方案：
通過前期詳盡的調研（yán）評估（gū），項目（mù）組針對集團狀況提出了混合型管控模式，即集團對上市公司采取戰（zhàn）略型（xíng）管控，對幾家參股（gǔ）公（gōng）司（sī）采取財務（wù）型管控（kòng），對個別員工成熟（shú）度（dù）較低，獨立開展業務難度較大的全資（zī）子公司，暫時采用運營型管控，以充分利用集（jí）團資源對（duì）其進（jìn）行必要的支持。
確定（dìng）基（jī）本管控模式以後，項目組依據《公司法》、《國（guó）有資產法》、國資（zī）委及上市公司的有關規定、《公司章程》等相關法律法規，對其治理結構進行了優化（huà）設計，明確了國資（zī）委（wěi）作（zuò）為出資人的責權利，對集團董事會、監事會、經理層、黨委、紀委、工會、董事會專業委員會等組織的權利義務及其行使方式和（hé）程序進（jìn）行了規範。
同時根據管控模式的定位，項目組提出集團目前需著力打造七大管理與支持平台：戰略管理中心、資本（běn）運作中（zhōng）心、戰略性財務（wù）管理（lǐ）中心、人力資源服（fú）務中心、審計與風險控製中心、企業文化與（yǔ）品牌管理中心、業績（jì）管理中心，並據此對組織（zhī）結（jié）構進行了設計，製定完善了核（hé）心管理製度與流程。
項目（mù）成果：
由於集團和子公司之間思想不統一，管理基礎比較薄（báo）弱，如果方案沒有進行必要（yào）的宣講就進（jìn）行實施，可能會加劇下屬公司的逆反情緒。針對這（zhè）一狀況，項目組經過研（yán）討，結合項目方案的具體內容與集團的人員（yuán）情況（kuàng），擬定了（le）一套培訓課程體係，對下屬公司的中高層開展了係列的培訓與研（yán）討，一方麵提（tí）升了（le）下屬公司核心員（yuán）工對方案的認可度，同時也使其對項目方案有了深入的了解，增強了執行力。
客戶評價：
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