某製藥集團的集團管（guǎn）控案例
發（fā）布者:世（shì）紀縱橫管理谘詢公司瀏覽次數:1618
項目背（bèi）景：
客戶為某大型國有製藥集團，負責多個省區中藥的產、供、銷綜合平衡和行業管理。進入（rù）21世紀後，成功實（shí）現業務經營（yíng）向資本運營（yíng）的（de）轉軌，逐步轉向企業經（jīng）營。在企業改製過程中遇到了種種（zhǒng）管控和管理方麵（miàn）的挑戰。
主要（yào）問題：
1.集（jí）團戰略不清晰;造成高層有戰略思考，但（dàn）戰略思考沒有化為係統的戰略規劃，目標與（yǔ）方向不夠明確，策略與舉措不夠清晰。
2.集團總部定位不明確，造成集團的總部（bù）機構臃腫，管了許多不該管的操作層麵的事宜。
3.管控職能上存在一定的欠缺，尤其是（shì）涉及到集團長遠（yuǎn）利益的組織功能缺失或弱化，導致在日常管理上存（cún）在一定的盲點，並且對集團長遠發展缺乏長遠拉（lā）動和提升（shēng）。
4.集團權責（zé）體係缺乏有效規劃（huá），導（dǎo）致“等靠要”和“推諉”現象的時有發生。
5.集團與下屬各子公司（sī）或事（shì）業部之間管控體（tǐ）係界定不清晰，造成集團對下屬公司（sī）的管理缺乏章法。
6.組織層（céng）次較多（duō），造（zào）成集團對市場響（xiǎng）應較慢，難以準確及時了解（jiě）市（shì）場狀況和解決市場問題。
解決方案：
1.通過戰略研（yán）討會等方式，協助（zhù）該集團梳理並明確發展戰略;另一方麵通過轉變組織職能和在集團與子公司之間構建戰略管控體係，保障戰略能夠得到有效規（guī）劃和（hé）執行。
2.結合企業經營外部環境所涉及的各（gè）種因素和（hé）該集團自身所處發展階段、發展規（guī）模等方麵考慮後，本（běn）著如何能夠最大限（xiàn）度（dù）的促進集團及下屬子公（gōng）司的發展，將集團定位為戰略管理中心、資源配置中心等。
3.在梳理完集團戰略（luè）、明確集團核心（xīn）競爭力要素後，重新設（shè）計集團總部以及各分（fèn）子公司的職能體係，重點完善集團總部（bù）的管（guǎn）控職能（néng）。
4.從分類分（fèn）級兩個角度對集團所涉及的（de）權責體係進行係統（tǒng）梳理（lǐ），並對不同權限進行劃分，最終落實到相應的（de）部門及崗位（wèi）上。
5.根據集團開展業務特點及未來發展需要，協助該集團全麵構建管控體係，尤（yóu）其是流程和製度（dù），並將關鍵管控舉措進一步細化到（dào）具體的職責中。
6.基於該集團總部及各分子公司的功能定位、以及明（míng）確的管控模式，重新設計集團總（zǒng）部與（yǔ）各分子公司的組織結構（gòu），梳（shū）理總部與各分子公司的核心職能。
項目成（chéng）果：
提出（chū）《治理結構和管控體係診斷報告》、《集團管控模（mó）式設計報告》、《權（quán）責劃分報告》、《核心管（guǎn）控流程》、《分公司績效考（kǎo）核體係匯報》、《總公司暫行辦法探討》、《分公司績效考核績效考核指標匯總、指標量化表、指標（biāo）打分表》、《分公司績效考核管理流程》等製度設計和改革建議，在（zài）實施中（zhōng）初見（jiàn）成效。
客戶評價：
整（zhěng）個谘（zī）詢規劃過程中（zhōng），91香蕉视频官网項目組對我們集團在發展戰略和（hé）集團管控方麵存在的問題提出了有很（hěn）強針對性的解決方案，具有很強（qiáng）的可操作性，達到了對企業“對症下藥”的效果。
